論高校健康績效文化的構建

【摘要】闡述高校構建健康績效文化的意義、內容以及方法，以促進高校績效管理工作的有效開展。

【關鍵詞】高校 健康績效文化構建

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2012）09c-0077-03

我國各高校都實施績效管理，每年都對老師績效進行考評，但不少高校盡管擁有一套完整的績效管理體系，但一些教師的工作積極性仍沒有達到管理者的期望，績效管理沒有達到預期目標。原因有許多方面，筆者認為最主要的原因是這些高校沒有形成健康的績效文化。本文試就高校健康績效文化的構建進行初步探索。

一、高校構建健康績效文化的意義

績效文化是高校文化的一部分，就是人人重視績效，以績效為準繩的價值觀念和行為規范。健康績效文化是績效管理的靈魂，是績效提高的精神之源、動力之源。“真正的績效管理必須形成一套全員聯動、自愿接受績效管理的文化激勵機制，并發揮機制的持續推動力量，使績效管理始終維持在一個有效運行的狀態中——如果沒有這種力量的存在，或者說這種力量如果沒有被激發出來，那么績效管理就很難得到徹底的實施。”“確保績效管理體系持續、健康運行的力量不是憑空而來的，她的生存需要從一開始推進績效管理的時候，就考慮到績效體系運行的文化植入，并且有意識地、持續地將其培養成一個豐厚的土壤，或者說文化根基。”在文化對人的行為影響中，“化”不是指用規章制度從外部約束人的言行，而是提供一種無形的文化道德規范，從內部塑造人的心靈，使人無論何時何地，不管有沒有外力的監督和約束，就能夠自然主動地順從與規范做人做事。

高校績效文化是高校文化在績效管理問題上的體現，它明確地向員工傳達高校的績效價值觀，即學校倡導與反對什么、獎勵與懲罰什么，它一經形成就會對人們的行為起著引領和導向的作用，“它以一種無形的力量對學校的每個成員產生教育作用，以潛在的規則規范每個成員的行為，使生活在這個群體中的成員不斷調節自己的心理和行為方式，以獲得群體的共同發展”。實踐證明，在績效管理上做得好的高校都有一個共同的特點，即全校師生都能夠就績效目標和管理體系達成廣泛而深入的共識，形成基于績效目標的相互行信任感，從而形成一種強有力的共同發展的績效文化。一個學校如果沒有形成上下融通、相互信任、坦誠負責的績效文化，那么任何績效管理措施都不可能在真正意義上幫助學校改進績效水平，基于互信和價值觀共識的績效文化是高校績效管理的原動力所在。因此，構建高校健康績效文化對于高校績效管理的有效運作，提高凝聚力、驅動力和創造力具有重大意義。

二、高校健康績效文化建設內容

（一）“以人為本”的管理觀。“以人為本”或者說人本管理，是指在組織管理活動過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性和創造性展開的，以實現人和組織共同發展的一系列管理活動。人本管理的本質是激勵引導人們去實現組織的預定目標。

高校教師是高知群體，屬知識型員工，素質高、能力強，追求自主和獨立，工作富有彈性，有強烈的贏得尊重和實現自我價值的欲望，他們是學校辦學成敗的關鍵人群。要創辦一流的高校，就必須有高素質的教師隊伍，只有尊重教師，關心他們的生活，為他們創造良好的工作和科研環境，才能激發他們的主人翁責任感，使他們產生“以校為家”的歸屬感，全身心地投入到創造性的教育教學工作中，自覺把學校的發展目標作為自己的發展目標，推動學校工作的快速發展。“以人為本”的績效文化要求學校一切管理活動都要圍繞如何正確發揮教師的主動性和積極性來進行。

（二）“業績導向”的績效觀。高校績效管理作為人力資源管理的一個核心部分，它是指各級管理者和教師為了達到學校目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升教師、部門和學校的績效。高校承擔著培養人才、科學研究和社會服務的三大職能，高校的績效主要體現在教學、科研和社會服務過程中的效果和效率。高校要實施有效的績效管理，一是必須圍繞高校肩負著培養人才、科學研究和社會服務三大重任制定清晰的戰略目標，戰略目標的落地必須要分解為部門目標，部門目標再分解為教師的個人績效目標，層層分解，責任落實到人，最終讓每個教師了解學校總體戰略目標，清楚明白：管理層真正關注什么、重視什么、鼓勵什么，使其真正地從心底認同學校的發展戰略目標。二是通過有效的管理控制和激勵機制，牽引各級管理者和教師積極主動地投身于學校的教育教學改革中，與學校共命運、同發展，實現學校戰略目標。只有這樣，全校形成目標清晰，責任明確，努力追求高績效的氛圍，才能真正調動廣大教師的工作積極性、主動性，激發教師的使命感、責任感，進而發揮其創造力，使學校績效管理方案順利實施，確保學院目標順利實現，促進學校又好又快發展。

（三）“按勞取酬”的分配觀。績效管理與平均主義思想不相容的。平均主義是指對最終成果進行平均分配的一種思想。平均主義的思想在我國根深蒂固，改革開放以來，我國對分配制度進行了改革，努力消除“吃大鍋飯”的平均主義思想。但是，從目前我國的現實看，平均主義傾向仍有各種不同程度的表現，并在深層次仍然不同程度地制約著我國社會生活的各個方面，平均主義傾向損害經濟效益，壓抑勞動者的積極性。高校要實施有效的績效管理，就必須消除平均主義的思想，真正實行按勞分配的原則，使按貢獻取酬，多勞多得的分配觀念深入人心。學校領導人要把實施績效管理的決心和信心傳遞給各級管理人員和教師，革新思想才能夠戰勝舊有的平均主義思想，績效管理才能夠成功地在高校里生根發芽。

（四）“團隊合作”的工作觀。2l世紀是一個團隊合作的時代。完成工作任務單靠個人的力量是不可的成功，需要團隊合作。在高校，只有擁有了一支具有很強向心力、凝聚力、戰斗力、彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的教師隊伍，高校才能可持續地發展。因此，在績效管理中既有對個人的績效評估，更要對團隊績效的評估，通過團隊績效的評估，營造一種團隊合作工作氛圍，使每個隊員都有一種歸屬感，激發團隊成員的學習動力，提高團隊成員的工作積極性和效率，從而提高團隊的整體能力。

（五）“學校和教師共同進步”的發展觀。高校目標的實現是建立在教師主動性、創造性基礎上的。高校不僅是培養人才的機構，也是教師職業發展、實現人生價值的場所。高校教師不僅有基本的物質需要，更有追求良好的職業發展愿望。因此，高校管理者在實現目標過程中，既要正視教師合理的物質需求，更要關注他們的職業發展，將他們的個人發展與學校的發展緊密地聯系起來，實現組織目標與個體目標的統一、達到“學校和教師共同進步”，利益雙贏。

三、高校健康績效文化的構建方法

（一）構建績效管理所需要的環境。這包括兩方面的內容：

1 領導重視并植入以績效為導向的文化種子。在績效管理變革中，領導是關鍵，領導的深度介入是績效管理走向正確道路的一個重要保障。為構建績效管理所需要的環境，領導應努力做好三方面工作：一是確定學校的愿景、戰略及實現路徑。績效管理作為一種內部管理體系，是服務于學校發展戰略的，學校沒有明確戰略目標，績效管理就會失去意義。克拉克強調：“對學校、學院或其下屬部門目標的清楚描述，都會幫助形成共同的認識和價值觀。很好的陳述目標將有利于獲取每個組織成員的興趣。這樣的目標將會幫助創造一個強有力的文化。”為此。學校領導應為教師描繪出組織和個人發展的愿景，為教師工作指引方向和確定工作標準、價值觀和績效標準，用愿景激勵教師，提高他們對管理者和組織心理的認同程度，進一步鞏固心理契約，提升教師的滿意度，提高組織的凝聚力。二是成立績效推進專項小組。一個科學的績效管理體系的設計過程，應該是廣泛參與的過程，需要包括人力資源部、各個教學及管理部門的相關人員，也包括教師代表。專項小組的意義在于從一開始就將職能部門和教學部門對績效管理的認識統一起來，并深入了解教學管理過程中的相關問題，在此基礎上提出最適合的教師績效管理辦法。三是分解績效目標。對于學校而言，有明確的戰略目標固然重要，但如果戰略目標沒有有效分解，沒有真正落實到每個教師身上，或者在實施的過程中監管不力，那就不可能實現“上下同欲”，從而取得最佳效果。因此，學校戰略目標確定后，要層層分解到各部門、部門再分解到教師個人，使每一個教師都明確了解自己的績效目標，并知道如何去完成這一目標，從而使教師明確自己的工作職責，按照學校的制度和規定做事，提高工作效率。當然，績效推進專項小組要充分發揮績效檢測功能，進行及時監督、測定和考量。

2 加強輿論宣傳使全校教師對績效目標達成價值共識。一所高校的績效價值觀僅僅以文本的形式表達是不夠的，只有為全體教師認知、認同、信奉，并在自己的教學、學習、管理和服務中自覺踐行，在內心產生一種潛在的說服力，才可以說一所學校真正形成了自己的績效價值觀。在績效價值觀形成后，學校不僅要闡釋績效價值觀的涵義和精髓，還要推崇、贊揚符合這種績效價值觀的行為，這樣才能使其轉變為教師的信念和無論在何種情況下都要恪守的行為準則，內化為他們的習慣。

（二）加強過程性績效文化的養成。高校績效文化的形成需要從強化教學過程的績效管理中逐步培養。

1 高校健康的績效文化植入始于教師教學管理。高校健康的績效文化的植入，只能是從教師教學模式和流程著手，逐步找到與之匹配的行為和文化誘因。績效管理體系不能游離于學校的教學管理活動之外，而必須流程式地嵌入其中。高校要建立最能持續發展的，最有效的績效管理體系，首先就需要對教學本身的價值點進行解析，并在教學的推進過程中自然而然地形成強有力的績效文化。績效管理必須與教學過程進行深層次的對接，否則績效管理就成了無源之水。管理者在制定、執行績效管理模式時必須著眼于未來學校發展方向和現有問題的改善，在強化教師全員參與、改進意識的同時，強調領導或管理者的導入作用，只有這樣才可能促使績效管理真正成為學校發展的動力。

2 進行精細化管理。有效的績效管理體系，必須支持或強化教學過程中各種工作要求，同時也削弱了消極的工作行為。為此可以借鑒日本企業的精細化管理。“精細化管理”模式是從日本豐田開始的，并促成世界范圍內的管理潮流。精細化的精髓就是保持高效，去除無效勞動，減少浪費，并實現客戶價值的最大化等。“精細化管理是一種理念、一種文化，要求管理的每一個步驟都要精心，要讓積極向上的這種意識、這種文化成為每一個成員的自覺行動。”“精細管理體現全員化，將管理責任明細化、具體化，建立科學機制，落實責任，變一人管理為大家管理，權力層層有，任務個個擔，責任人人負，做到人人會管理，處處有管理，事事見管理。”精細管理要注重考核，科學的績效考核是確保制度落實的有效途徑。精細管理強調績效管理過程的監控和績效溝通。在制定考核目標時，要與教師充分溝通，保證績效考核目標的合理性；在績效考核過程中，要及時進行輔導與激勵，與教師保持持續的溝通，并定期進行結果反饋，幫助教師分析、解決執行中的問題，從而幫助教師有針對性地制定績效改進計劃，在此基礎上確定下一周期的績效目標。在公平、公正、公開的考核制度中創造性地開展工作。績效考核結果與分配等制度掛鉤，“向業績傾斜，向正氣傾斜，讓德才兼備、業務精湛、師德高尚、成績突出的教師干得氣順，讓年輕有為、積極上進的教師有施展的空間”。

（三）完善績效管理制度以規范教師績效行為。建立規范的績效管理制度，是維系高校正常秩序必不可少的保障機制，是搞好高校績效文化建設的必要保障。績效制度與績效文化是績效管理的“兩只手”，制度提供法理依據，是保障；而績效文化重視對教師的文化激勵及導向作用，是方向。制度與文化“剛”“柔”并用，缺一不可。因此，績效文化建設過程中須以制度為法理基礎，根據學校的發展藍圖，對各崗位職責、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明，通過制度建立人人遵循的教師行為規范，鞏固及推進績效價值理念，推進績效文化的發展。

（四）績效管理結果與薪酬掛鉤。構建健康績效文化的目的是既促進學校的發展，同時也使教師的個人利益和職業生涯得到滿足與發展。有效的激勵機制是促使教師創造性工作的動力，而激勵的前提就是績效管理。我們不僅要通過績效管理體系告訴教師：學校在倡導什么、獎勵什么、懲罰什么、反對什么，以及學校的戰略重點和發展方向，還要將績效考核的結果與教師個人薪酬掛鉤，讓實踐績效文化的人會受到獎勵；而違背績效文化的人則會受到懲罰。這樣，通過獎懲的方式深化教師的責任意識、服務意識等績效價值理念，使績效管理深入人心。