如何解決生產(chǎn)管理的功能性障礙—團(tuán)隊(duì)篇（1）

眾所周知，生產(chǎn)目標(biāo)并不是孤立實(shí)現(xiàn)的，即便是看似獨(dú)立的工作，其背后也都有幾個(gè)、幾十個(gè)人員或者更多的人員在協(xié)助和支持。如果這些人員不能很好地協(xié)作，那么生產(chǎn)目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)，甚至有可能無法實(shí)現(xiàn)。以瓦楞紙板生產(chǎn)線為例，如果操作人員將單面瓦楞機(jī)的速度設(shè)置得過高，導(dǎo)致大量瓦楞紙板堆疊在天橋上，那么勢必會影響成品質(zhì)量，可能還會因更換門幅而造成浪費(fèi)；如果將烘干機(jī)的速度設(shè)置得比單面瓦楞機(jī)的速度高，那么就會頻繁出現(xiàn)斷紙或烘干機(jī)反復(fù)停開的現(xiàn)象，這同樣會影響產(chǎn)品質(zhì)量和造成不必要的浪費(fèi)。因此，唯有員工認(rèn)識統(tǒng)一、步調(diào)一致，生產(chǎn)管理的安全、交期、質(zhì)量、成本等目標(biāo)才不會受到影響。

“人心齊泰山移”、“眾人一條心，黃土變成金”、“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”……這些至理名言講的都是團(tuán)隊(duì)的力量和智慧，足以見得，團(tuán)隊(duì)是多么的重要。在生產(chǎn)實(shí)踐中，班組、車間、部門都是不同級別的團(tuán)隊(duì)。如何建設(shè)好團(tuán)隊(duì)，管理好團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力、執(zhí)行力是生產(chǎn)管理的重中之重。

團(tuán)隊(duì)的組建

所謂團(tuán)隊(duì)，即由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體需要合理利用每一位成員的知識和技能，協(xié)同工作，解決問題，以達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。例如，瓦楞紙板生產(chǎn)線的所有員工就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)、所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)、生產(chǎn)成本控制在企業(yè)要求的范圍內(nèi)，每位員工都有自己的崗位、職責(zé)、權(quán)限，他們都需要按計(jì)劃分解目標(biāo)，服從指揮調(diào)度，發(fā)揮集體的智慧和能量，共同實(shí)現(xiàn)瓦楞紙板的生產(chǎn)目標(biāo)。

在包裝印刷企業(yè)，無論是瓦楞紙板生產(chǎn)線，還是印刷、模切等工序，每道工序的完成都有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)通常根據(jù)工種和工序的需求來配置員工，這就決定了每個(gè)團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)和人數(shù)有所不同。要想組建一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)，首先要了解這個(gè)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，即“團(tuán)隊(duì)成熟度”，然后根據(jù)不同的成熟度，運(yùn)用不同的對策。團(tuán)隊(duì)成熟度可分為四個(gè)階段，以下將分別說明每個(gè)階段的特征、管理重點(diǎn)及目標(biāo)與對策。

1.形成期：從混亂中理順頭緒的階段

團(tuán)隊(duì)成員由不同動(dòng)機(jī)、不同需求與不同特征的人組成，此階段缺乏共同目標(biāo)，彼此之間的關(guān)系尚未建立起來，人與人之間的了解與信賴不足，尚在磨合中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也沒有建立規(guī)范，或者說對規(guī)范尚未形成共同看法，此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員矛盾較多，很難達(dá)成一致，就算花費(fèi)大量力氣，也無法產(chǎn)生好的效果。例如，浙南某包裝印刷企業(yè)的員工來自21個(gè)省市，各車間、班組的員工之間存在文化、地域、性格等方面的差異，管理這樣的團(tuán)隊(duì)，必須盡快掌握團(tuán)隊(duì)成員的基本情況，使員工快速進(jìn)入工作狀態(tài)，從而降低人員不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，確保工作的順利進(jìn)行。

在此階段，管理者要采取控制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不能放任，目標(biāo)由管理者設(shè)立（但要合理），應(yīng)清晰、直接地將管理者的想法與目的告知員工，不能讓員工自己想像或猜測，否則容易“走樣”；員工關(guān)系方面要強(qiáng)調(diào)互相支持、互相幫助，在員工之間的關(guān)系尚未穩(wěn)定之時(shí)不能太過坦誠。例如，車間主任問新員工，“你來公司感覺如何？有何意見嗎？”新員工最好回答，“我還需要多多學(xué)習(xí)，請領(lǐng)導(dǎo)多多指點(diǎn)。”如果新員工果真指出了缺點(diǎn)與問題，即使很實(shí)際，可能也不會得到肯定與認(rèn)同。另外，還要快速建立起必要的團(tuán)隊(duì)規(guī)范，不需要特別完美，但一定要讓團(tuán)隊(duì)盡快進(jìn)入軌道，此時(shí)，規(guī)范不能制定得太多、太繁瑣，否則員工不易理解。

2.凝聚期：開始產(chǎn)生共識并積極參與的階段

經(jīng)過一段時(shí)間的努力，團(tuán)隊(duì)成員逐漸了解了管理者的想法與組織的目標(biāo)，互相之間也經(jīng)由熟悉產(chǎn)生了默契，對組織的規(guī)范也漸漸了解，違規(guī)事項(xiàng)逐漸減少。此時(shí)，日常事務(wù)都能正常運(yùn)作，管理者不必特別費(fèi)心，企業(yè)也能維持一定的生產(chǎn)力。但每個(gè)團(tuán)隊(duì)對管理者的依賴性很強(qiáng)，主要的決策與問題都需要有管理者的指示才能進(jìn)行，而管理者一般非常辛苦，如果其他事務(wù)繁忙，極有可能耽誤決策的進(jìn)度。特別是作為基層管理的班組長、車間主任等生產(chǎn)現(xiàn)場管理者，從原紙、油墨等原輔材料的確認(rèn)，到瓦楞紙板印刷、模切等各工序的工藝、質(zhì)量要求、技術(shù)要點(diǎn)都要安排周到、分解清晰，否則不但會貽誤交期，還可能造成重大的質(zhì)量事故。

在這種情況下，管理者就要挑選核心員工，培養(yǎng)核心員工的能力，明確責(zé)權(quán)利，對于較為短期的目標(biāo)與日常事務(wù)可授權(quán)其直接進(jìn)行，管理者只需定期檢查、維持必要的監(jiān)督即可。在員工可接受的范圍內(nèi)，管理者提出善意的建議，如果有新進(jìn)成員，必須盡快使其融入到團(tuán)隊(duì)中，部分優(yōu)秀員工可以參與決策。但管理者在逐漸授權(quán)的過程中要同時(shí)維持控制，否則回收權(quán)力時(shí)會導(dǎo)致士氣受挫。需要注意的是，培訓(xùn)員工的專業(yè)知識與團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神在此階段是很重要的事情。

3.激化期：團(tuán)隊(duì)成員可以公開表達(dá)不同意見的階段

此階段建立了開放的氛圍，允許員工提出不同的意見與看法，甚至鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突，由管理者制定的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員的共同愿景，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系從保持距離、客客氣氣變成互相信賴、坦誠相見，規(guī)范由外在限制變成內(nèi)在承諾，團(tuán)隊(duì)成員成為一體，自愿為團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)。

山東某包裝印刷企業(yè)在這方面的做法是：每周日為員工開放日，公開讓員工以座談會、茶話會、書面報(bào)告、電子郵件等形式參與企業(yè)管理，員工可以暢所欲言。起初有一陣子場面比較混亂，許多管理者有些擔(dān)憂，想加以控制，但該公司生產(chǎn)副總經(jīng)理主張疏導(dǎo)，通過描繪公司的美好愿景和職業(yè)規(guī)劃，讓員工看到未來的前途，并建立員工與企業(yè)共同成長的平臺，給予員工施展聰明才智的空間。近年來，該企業(yè)通過發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，成功開發(fā)了四層單瓦楞紙板、瓦線復(fù)合板紙、印刷墨輥快速清洗等新產(chǎn)品和新技術(shù)，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

4.收獲期：品嘗甜美果實(shí)的階段

當(dāng)團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并以合理的成本滿足客戶的需求時(shí)，為了保持團(tuán)隊(duì)成長的動(dòng)力，管理者應(yīng)與員工一起分享、共同品嘗甜美的“果實(shí)”。例如，山東某包裝印刷企業(yè)針對取得的成績適時(shí)召開表彰大會，給予各項(xiàng)目組嘉獎(jiǎng)，擇日組織所有生產(chǎn)一線員工外出旅游，并鼓勵(lì)員工堅(jiān)持學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、持續(xù)成長。

掌握了一個(gè)團(tuán)隊(duì)成熟度的四個(gè)階段及其特征，抓住管理重點(diǎn)，找到各階段的目標(biāo)與對策，就不難建立適合企業(yè)自身生產(chǎn)管理的各級團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定

組建團(tuán)隊(duì)后的首要任務(wù)就是制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定是一個(gè)系統(tǒng)的過程，除了需要明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)外，還需要規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法以及分析完成目標(biāo)所需的條件等方面的內(nèi)容。制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART原則。

S——Specific，指團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要明確、具體；

M——Measurable，指團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要可量化；

A——Attainable，指團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)；

R——Realistic，指團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察到的；

T——Time-bound，指團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須規(guī)定實(shí)現(xiàn)的期限。

例如，某包裝印刷企業(yè)制定的2 0 1 2年生產(chǎn)管理目標(biāo)如下：安全生產(chǎn)方面，全年人員傷殘、死亡事故為0，經(jīng)濟(jì)損失為1000元以下，工傷事故不超過兩起；產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率≥99%；廢次品率＜6%；設(shè)備完好率＞99%；交貨期完成率≥99%。

從包裝印刷行業(yè)的角度而言，顯然這些目標(biāo)具備了明確、可量化、可實(shí)現(xiàn)的特征，是看得見、摸得著的管理目標(biāo)。但這只是生產(chǎn)部門的整體目標(biāo)，還需要將其分解到各車間、班組、機(jī)臺等各層團(tuán)隊(duì)中。

值得一提的是，目標(biāo)的設(shè)置能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵要看目標(biāo)是否切合實(shí)際，若目標(biāo)設(shè)置得過高，就實(shí)現(xiàn)不了；若設(shè)置得過低，就太易實(shí)現(xiàn)，讓人感覺不到成就感，更起不到激勵(lì)和促進(jìn)的作用。因此，原則上，目標(biāo)的確定是“跳一跳夠得到”。

2.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分解

(1)目標(biāo)分解的形式

①按時(shí)間順序分解。即制定目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，以便于實(shí)施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時(shí)間體系。

②按時(shí)間關(guān)系分解。主要包括兩種：一種是按管理層次的縱向分解，即將目標(biāo)逐級分解到每個(gè)管理層次，有些目標(biāo)還可以分解到個(gè)人；另一種是按職能部門的橫向分解，即將目標(biāo)項(xiàng)目分解到有關(guān)職能部門。無論哪種分解形式，必須形成可追溯、可量化、可分解、可評估、可控制的目標(biāo)空間體系才更有效。

(2)常用的目標(biāo)分解方法

①指令式分解：分解前不與下級商量，由管理者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。

這種分解方法雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，管理者無法了解到下級承擔(dān)目標(biāo)的難題、意見，容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)，也不利于下級積極性的激勵(lì)和能力的發(fā)揮。

②協(xié)商式分解：上下級對總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見。

這種分解方法容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級積極性的調(diào)動(dòng)和能力的發(fā)揮。

不論采用哪種方法，在具體分解時(shí)都應(yīng)采用系統(tǒng)圖法：將一級目標(biāo)（即總體目標(biāo)）分解，將實(shí)現(xiàn)一級目標(biāo)的手段作為二級目標(biāo)，以此類推，一級一級地分解下去，從而形成一個(gè)“目標(biāo)—手段”鏈。同時(shí)，自上而下又是逐級保證的過程，不但構(gòu)成了目標(biāo)體系，各級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也落到實(shí)處。

例如，某包裝印刷企業(yè)在生產(chǎn)管理中將安全生產(chǎn)、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率、廢次品率、設(shè)備完好率、交貨期5個(gè)目標(biāo)，通過目標(biāo)分解會議和目標(biāo)協(xié)同會議，按縱向和橫向分解到5個(gè)車間、20個(gè)班組、50個(gè)機(jī)臺，共計(jì)375個(gè)目標(biāo)，形成了上下貫通、左右銜接的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。該公司按目標(biāo)的時(shí)間體系和空間體系同時(shí)展開，形成的立體目標(biāo)系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每位員工對目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門或個(gè)人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所處的位置，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（未完待續(xù)）