1+1＞2資源整合才能共贏

最近這兩天，市場最熱的莫過于京東、蘇寧和國美三大家電“斗價”，看似一場沒有硝煙的戰爭，但炒作的味道明顯過于嗆鼻。而在昆明房地產市場上，萬科參與云上城項目后期開發建設的消息也在盛傳，加上之前萬科兼并假日城市項目，但這并不是坊間傳聞，也并非炒，是生米煮成熟飯的現實。從另一個角度上理解，市場整合的態勢開始盛行。

實際上，早在幾年前，昆明房地產市場之間的兼并（委婉說法為合作開發）已經存在，南市區的北科建在2009年接手新亞洲體育城5-8期。從2012年開始，由于國家調控政策加碼，地產行業的并購現象層出不窮：保利置業拿下美城地產的美城國際項目；俊發地產進駐波羅村盛唐城項目拆建工作；廣州廣電地產借助收購上錦城項目進駐昆明市場；中信信托入主星耀水鄉項目，金成礦業收編筑友地產金岸春天2期摩根道，中航直接收購尚居地產項目滇池龍岸更名為中航云璽大宅等等，地產之間的整合更能窺視調控下市場的“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的殘酷現實。房地產市場本身就是資源高度集中的板塊，涉及到上下游50多個行業，整合使得資源利用更為充分，萬科、保利等企業兼并的做法無非是利用自身的企業優勢去整合資源。

深度的整合一方面是受市場大環境的影響，市場不好，一些企業為自救只能尋求合作，中信信托將“中信”兩字題在“星耀水鄉”前面，萬科在“云上城”項目名稱上焊上王牌標志，看似簡單兩個字的添加，但實際上，無論是中信還是萬科對項目已經擁有絕對的操控權。而在萬科超千億銷售規模的背后，實際上有超過六成項目來自合作伙伴共同擔當。據年報顯示，2011年萬科新增開發項目數量為52個，其中38個項目是與其他房企共同開發，占項目總數量的73%。也就是說，萬科在去年平均每22天吞并一家地產公司，從行業發展的角度看，萬科在資源整合能力上在行業里確實更具優勢，當然，通過資源急速整合擴大規模也是萬科的強項。無論是吞并也好還是兼并也罷，抑或是合作開發，在房企之間股權是絕對的傾斜和清晰。

或許我們從萬科的整合模式里可以窺見，市場的規范確實需要具有行業引領性的企業出現，對于資源的整合，確實更能優化資源，形成互補，也能更好規范市場。

如果說企業之間的兼并是資源高度整合的結果，那么簡單的資源集中的影響力就相對有限，相信在同一區域內的開發商都有過“抱團取暖”的嘗試，希望通過城市營銷或者區域炒作來實現品牌嫁接和體現項目價值，將區域炒熱市場做大并自然過渡到項目上來，但各企業出于自身利益考慮，往往心懷鬼胎，有想法但卻無法執行。如云南部分旅游城市一些旅游地產項目，總是希望得到外界認可，頻頻提出抱團營銷走出去的提議，但往往在走出去的路上往往受是水桶的“短板效應”影響，半路夭折。為此，在各自盤算的利益面前，簡單的資源整合很難成形，影響力也很有限，畢竟需要政府引導、媒體支持。

雖然說沒有做不大的市場，但由于市場越來越細分，目標受眾越來越理性，加上一些個性化的需求越來越多。放在媒體上，就目前，單一媒體影響力越來越有限，為適應市場的快速發展，急需改變傳統的運營和服務模式，變被動為主動。媒體聯盟的提出實際上也是媒體資源整合的一種模式，通過整合網絡、平面、電視、雜志等“海陸空”媒體資源，以不同的表現形式展示共同的推廣訴求，體現各自媒體的渠道價值并擴大市場的影響力。

在媒體聯盟上，“海陸空”資源整合的確能夠形成戰斗能力，對“非常云南，幸福大理”的城市營銷上確實有足夠震撼力，媒體整合在一定程度上能夠輔助到地產企業真正走出去，而且這種運作模式相信在未來會得到更多的市場認可和支持。

為此，無論是地產行業，還是媒體之間，相信資源的整合定能創造更多的價值，畢竟1+1會大于2。