改善國企管理要標本兼治

國有企業的深化改革主要應該在完善和提高管理水平上下工夫

從國企改革的歷史教訓看加強管理的重要性

國有企業改革從20世紀80年代起步至今，主體任務已基本完成。原有的指令性計劃體制體系已經不復存在。計劃經濟下關于國有企業產供銷、人財物、產品定價、投資等事項的管理權，早在20世紀90年代中期就放給了企業（除少數基礎價格和國家大型投資事項外）。截至2006年，絕大多數國有企業已經實現了股份制改造，政府對國有企業的管理主要限制在資產和人事管理。

所有制結構調整已經到位。國有經濟占全部經濟的比重降至30%以下，主要集中在金融、基礎設施、工業交通核心部門（2011年，國企占工業產值的26%，各類民企48%，其余為三資企業）。我國已經形成多種經濟成分競爭的開放型市場。經過多年市場環境的鍛煉和淘汰，現存的國有企業經營管理水平已顯著提高，不再是30年前的情況了。特別是“十一五”以來，國有企業經濟效益持續見好，特別是大型工業企業，包括許多競爭性戰略性制造企業，在國際市場嶄露頭角，成為國家自主創新、產業升級的先鋒骨干，如振華港機、上海隧道機械、大連起重、沈陽機床、一重二重、沈鼓陜鼓等。

但是，由于人們對1995—2006年間的國企大面積虧損、退市、數千萬職工下崗還記憶猶新，“國企產權虛置—國企必敗論”還有相當的市場。這樣就有必要先簡單討論一下當時國企改革的教訓。

80年代國企開始“簡政放權”時，國企在全部經濟中占絕對優勢，國家財政主要來自國有企業的上繳。國企留利水平偏低、福利開支擠占企業技改基金、財務負擔過重等等問題，已經暗藏著經營的危機。但總體看，當時國企效益水平是較好的，如1995年前，裝備制造業銷售利潤率一直保持在20%左右。國企效益最差的時期恰是大規模改制的1995—2002年，比起計劃經濟時期“越干越抽抽”了。很顯然，用“產權不明晰”的理由是無法解釋的。

在當代，任何上規模的企業都是所有權經營權分離的。企業運作的好壞，直接原因在管理者而不是所有者。在體制相對穩定的情況下，企業領導只要具有必備的水平——包括職業道德和工作能力，企業績效的分布必然服從“兩頭小中間大”的規律。當企業績效普遍出現異常時，也要從管理角度入手進行分析。

企業管理的核心是管理權力的配置。改革初期，在實行廠長（經理）負責制的同時，還強調發揮企業黨組織、職代會和工會在“審議企業重大決策、監督行政領導和維護職工合法權益等方面的權力和作用，體現工人階級的主人翁地位”（見1984年《中共中央十二屆三中全會關于經濟體制改革的決定》）。但90年代迅速推廣股份制改革，企業一把手的權力大增，黨委和企業經理角色不分，職代會已不起作用，上級單位對企業的監督也同時被削弱。而企業內部新建立股東會、董事會、監事會又不完善。這樣就形成“一言堂”，或少數高管專制的局面，員工的話語權基本被取消。

企業內缺乏權力制衡、缺乏內外監督機制，這就為少數企業高管濫用權力，甚至與上級政府部門串通作弊，開了方便之門。絕對權力產生腐敗，這在政府和企業是一樣的道理。

在當時條件下，國企虧損面大增固然有種種客觀原因（如對私營、外資企業競爭缺乏準備，國企稅費負擔高于非國企），但根據當時的調查和廣大群眾的反映，企業自身經營管理不善的因素至少占50%，揭露出來的經濟犯罪案也集中在國企領域。如高管帶頭搞關聯交易、違規擔保、索取回扣、放任應收款拖欠等等。一些經理把所負責的企業搞垮、再回頭搞MBO，無恥之尤。由此導致國有資產大量流失、少數人暴富，千百萬工人下崗，引發持久的社會不安和動蕩。工人在“在改革大潮中沒有看到光明，沒有看到實惠，危機纏身，越來越困惑和迷茫”。改革的聲譽、政府的公信力受到極大的傷害。當時理論界部分人士極不負責地鼓吹“腐敗出一個新體制”，難辭其咎。

與此同時，中央頒布關于國企改革的決定后，具體操作細則如資產評估、股權變更程序的管理等等事項，又遲遲沒有出臺，有些規范性文件下發了也不認真執行。各地政府一刀切地要求“限期完成國企改制”，引起企業經理層的思想混亂，普遍存在“上級給機會，不撈白不撈”的心態。這和當時的國際大環境也有一定關系。社會上普遍信仰失落，這是特殊時期的現象，不能看做普遍和長期的規律。

所以，當時國有企業的效益滑坡，從企業自身的角度看，不能歸結于“國企產權”這一因素，主要是管理素質滑坡的問題。管理滑坡的背后是用人不當，是人的觀念問題，即作為現代企業經理人所應具備的基本職業道德操守，發生了動搖。

國企要完善企業治理結構和權力制衡

2003年國資委成立以來，國有企業的管理逐漸改善，這可以從效益的改善得到旁證。但從各方面反映的情況，結合筆者自身的經驗，筆者認為，國企管理的完善，應在以下幾方面給以特別的重視。

推行現代企業制度，過去的“工廠”改稱“公司”，“廠長”改稱“董事長”；公司內建立股東會、董事會、監事會等各級治理機構，制定企業章程（層級的權責分配、各部門決策執行監督制度），形式上已趨完整。但在實際執行中，治理機構真正發揮民主決策和監督作用，決非一日之功。一些企業在涉及企業發展戰略和經營管理的重大問題時，如日常經營重大事項，投資、資產變更等，過于隨意，只靠少數人關門討論甚至個人“拍腦瓜”，不走法定程序，絕非個別現象。

各治理機構成員的任免，往往由少數領導人決定。企業內領導層的“政治格局”成為個人忠誠關系和各“派”的博弈場所。這樣，企業內部領導機構的監督制衡的有效性就難免打折扣。各地普遍反映，國企治理結構的運作缺乏民主，阿諛奉承成風。由于高層決策者缺乏權力的制衡，民主決策、科學決策就成為問題。如果國資管理部門的監督作用再不到位，資產流失的窟窿就很難堵住。

上級領導部門對所屬企業也常有強迫命令，過分偏好“超常規”發展，三年翻一番，五年翻兩番的大躍進。企業發展有客觀規律，需要循序漸進。重大投資或并購項目不充分論證、不實事求是、超量貸款搞大項目，而人才和自有資金跟不上，為企業長遠發展留下隱患。

上述問題帶來的一個明顯后果是管理質量上不去。如近幾年曝出的國企管理問題，集中在高官薪酬、企業福利、職務消費等方面。企業奢靡成風。總部大樓越來越豪華，公務開支無節制，各種會議、迎來送往的規格越來越高，管理費用不斷增長。一些地處偏遠的中央企業，地方管不著，老總幾乎一手遮天。

計劃經濟體制的僵化，表現為企業應有的經營決策權多被上級控制。改革放活后，國有企業的自主權應如何定位？國企領導人的權力來自國家的委托，在獲得日常經營管理權的同時，對涉及資產等重大問題，不能自己“愿怎么處置就怎么處置”，必須接受來自上級、職工和社會的監督。

國企領導人的任免要“任人唯賢”

現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭，作為現代化程度較高的國企更需要大量高素質人才。實際上在任何情況下，企業的興衰存亡，萬千員工的命運，很大程度上是由企業領導班子特別是一把手的素質決定的。“企業管理的核心問題是把合適的人放到合適的崗位上（德魯克）。”人事的管理，是企業管理的難點，是管理科學和管理藝術的綜合。

筆者曾和一些優秀的國企老總交往，深感優秀企業家是“稀缺資源”。當大企業一把手，不但需要具備對相關市場和本行技術的深厚知識，需要企業經營管理的卓越才能，而且需要有高度的事業心、責任心、正義感，要作風正派、廉潔奉公。這才足夠擔當領導者的重任，才能贏得員工的尊敬，把企業帶上健康發展的道路。領導人出問題，企業就會走下坡路，甚至垮臺。高度的事業心和責任感是最重要的，經驗不足可以在實踐中學習成長，所謂經理人的職業道德核心也在此。

資本主義大企業的產權所有者的選人標準，也是如此。選擇一把手，配好領導班子，毫無疑問是企業的頭等大事。

我們國企在選拔經理班子問題上，已經大有進步。因為市場競爭無情，容不得在選人的問題上走錯一步。但無可否認，當前我國政府機構普遍的“官場病”，難免波及到國企領導人的選拔上。“黨管干部”的原則是“用人唯賢”、積極正派有能力。但遺憾的是，當前“用人惟親”的不正之風和腐敗風氣，正在侵蝕我們的干部人事管理。

國有企業主要負責人的任命權在組織部門手里，企業的人事安排、用人標準，過多地受到主管部門行政考量甚至復雜人事關系的干擾，而且缺乏人事任免問責制。大量發生的問題在于國企管理部門“逆向淘汰”的用人機制。

官場病同時發生在企業內。企業層級過分官僚化，有的企業等級森嚴，派性嚴重，裙帶關系盛行，甚至權錢交易。真才實學者不用，阿諛奉承成風。這樣的空氣下所選用的一些企業領導人，往往唯上是從，為追求“政績”不惜弄虛作假。有的國企來個“空降”老總，拉幫結派，肆意揮霍貪污，但依仗上面的保護傘，誰也告不倒。這種腐敗決非個例。

企業人事改革的一個新事物，是用高薪公開招聘“海歸高素質人才”，事實證明這是風險很大的。改革開放以來社會上有個很大的認識誤區，以為書讀得越多、學歷越高就越有學問，本事越大。但實際生活告訴我們，高素質領導人才，只能從那些既善于從書本學習，也善于從實踐中學習的人群。“三門”干部不經過實踐鍛煉，是不宜托付領導重任的。

某位私人老板介紹自己的經驗：“前幾年我聘請了幾個清華博士高才生來管理企業，想提升整個企業的管理和人員素質。他們來后，想建立他們理想中的一套科學的管理體系，結果，8個月之間，把人弄得一片混亂，最后我不得不把他們請走了。引進人才必須有個磨合的過程。”

企業老總不勝任的要及時“下課”，對優秀的有潛質的經理人才則需要不拘一格提拔或超期服役。現實中，不乏因優秀的企業經理不受上級“待見”提前下課，結果人亡政息，企業走下坡路的案例。一位在位多年的民航公司老總介紹經驗說：上任頭5年是安排班子、嚴格制度，以后主要把精力放在建立各分支領域的詳細工作規范，也就是系統的科學管理。要企業長盛不衰，則必須建立大家認可并自覺履行的“文化”。可見優秀的領導班子需要相對的穩定。

總之，高水平的企業人事管理，是領導部門的最重要職責——科學和符合實際的考核標準和評價制度，經理的任命和班子的組建、必要的人事調整等等。

國企在收入分配上要保障員工權益

計劃經濟時期，企業正式職工實行“鐵工資、鐵飯碗”制度，企業領導和職工的工資差距較小（筆者所在的縣團級工廠，廠長和一級工的工資差距不過4倍）。當時這被看做國企制度的弊病。的確，“鐵飯碗”的不利后果是用工缺乏彈性、冗員較多，特別是對“冒尖”的懶人和搗亂分子，缺乏有效管理手段。改革初期由于用工制度僵化，企業只能用提高工資福利作為激勵手段，擠占發展基金，成為“需求膨脹”的重要因素。

“兩鐵”制有利的一面是：企業內人際關系較融洽、平等，員工較敢于批評領導。職工只有在不怕穿“小鞋”的環境下，才會有主人翁責任感。相應地，企業領導普遍比較廉潔、努力。領導和被領導永遠是一對矛盾，只有上下良性互動才會有團隊精神。當時國企內人際關系是共產黨“官兵平等”傳統的延續，也是“鞍鋼憲法”所說“兩參一改三結合”的群眾基礎。

改革開放后，由于外資企業高管的高工資（當時國企根本不敢想象）和巨大的工資差距，影響到成長中的民營、股份制企業。“經理人市場”的形成，最后促使國企系統確立經理層的高薪制（官方的說法是企業內工資差距以12倍為限，實際上遠遠不止）。應該說，適當拉大國企內部層級間的工資差距，有助于體現勞動貢獻，但外企的工資是以“國際要素市場”為參照的，差距可達到百倍以上，這是貨真價實的資本對勞動的剝削。在社會主義企業照搬這種分配格局，明顯地造成企業內部人際關系的緊張，更不利于調動廣大員工的積極性，實際上也是當今社會貧富差距拉大的重要因素。所以，有學者尖銳指出：“一個管理團體，如果在收入上遠遠高于普通群眾，那就很難讓人相信它是為群眾利益著想的，甚至懷疑你的為人你的才能和你的政治主張。”

當年大規模“砸三鐵”，實行全員勞動合同制后，不少企業領導濫用“裁員權”，在部分國企內留下了長期的后遺癥：員工的飯碗捏在上司手里，隨時可能被炒魷魚，這就助長了高管一言堂和層層的依附關系。工人為自身生計、或為獲得升遷機會，拉關系、找門路、請客送禮、唯上司是從，隨大流，不敢出頭維護自身權利和批評上司的違紀行為。再加上工會不維護工人權益，等于放縱部分國企的領導者們為所欲為。失去約束和監督，必然強化“用人唯親”、助長腐敗。而領導行為不能服人，就無法制止下屬的違法亂紀。企業分配不能真正起到激勵員工的作用，企業內部環境就無法健康和公平。領導要維系企業的紀律和效率，就只能采用“X理論”，偏重強制性管理，所謂信息化管理、供應鏈管理等現代管理只能流于形式，企業的資源和潛力就難以得到發揮。

簡短的結論

國有企業是國民經濟的核心和骨干，是國家發展與安全戰略的基礎，也是社會主義制度的堅強堡壘。國有企業的健康發展關系國家的興衰和人民的根本福祉。所謂國有企業深化改革，不是繼續“國退民進”，而是國有經濟必須在現有基礎上做強做優。完善和提高國企管理水平，應是下一步的重點。

1.國有企業是在市場中搏擊的經濟組織。國有企業的管理，既需要有明確的層級和制度規范，也是一個命運共同體，需要調動全體員工的積極性主動性。因此不能機械照搬國外某個理論，必須立足中國社會特點。中國國企的管理理念，可能需要綜合X-Y理論，吸收我國歷史上的好傳統，尤其是鞍鋼憲法的精神。

2.高水平的企業管理，要講究“以人為本”。這是發揮企業經濟民主的認識前提。這就是說，不能用資本的眼光，把工人當成單純的“生產要素”榨取。在嚴格規章制度的前提下要注重發揚民主，要拿基層員工當人看，要傾聽群眾的呼聲，為他們著想。要珍惜員工賴以安身立命的飯碗，必須的裁員要嚴格遵循程序。只有企業內人際關系的和諧，才能調動員工，上下一心，提高管理水平和企業效益。對公有制企業來說，廣大員工更要對企業負責，應該重提發揮職代會和工會參與企業重大決策和對領導監督的權利。

3.要探索對國有企業領導人合理的選拔和激勵方式。挑選干部的標準是“用人唯賢”、“德才兼備”，技術能力、領導能力、經營能力兼備者最佳。但在學界反復哼唱“經濟學不講道德”的今天，國企領導人的選拔尤其要注重“德”的標準：要忠于職守，要有關懷勞動群眾的赤誠，要有為大眾利益奮斗的精神，一句話，國企領導人要繼承“為人民服務”的傳統和信仰。

我們要吸收國外好的管理經驗，包括對員工和企業管理者的激勵機制，但如果將激勵機制簡單化到“一切向錢看”、走到唯利是圖、“有奶就是娘”的另一極端，那就離真理更遠。要在國企系統強調責任感、使命感和大局觀。

4.建立國有企業負責人備案制、問責制。國有企業搞好給以重獎，搞糟的重罰，政府主管部門有連帶責任。把國有企業搞垮的不管什么原因，都不是成功的企業家，都沒有資格自稱企業家。都要審計，要向上級、向員工和社會說清楚原因。要道歉，引咎辭職，更無權購買這個企業。貪污盜竊國家財產的，要追究法律責任。搞垮國有企業是個人的恥辱、是事業的失敗，沒有臉再在“職業經理”圈子里混。