董事會制度及其在中國的實踐與發展

摘要：董事會是公司治理的核心。一個優秀的公司一定有一個偉大的高層管理團隊、一個偉大的高層領導集體，這就是一個獨立和有效的董事會。文章系統闡述了一個偉大董事會的規模、結構、董事會下屬委員會以及董事會和CEO之間的關系，并結合中國上市公司董事會的實踐發展給出了一些組建一個偉大董事會的政策建議。

關鍵詞：董事會；CEO；公司治理

一、 引言

過去人們經常用“消極”、“茍安”、“懶惰”、“失敗”或者“大腹便便、裝聾作啞和貪圖享樂”等詞匯來形容董事，這是有偏見的。然而，董事會的批評者擁有足夠的證據來證實他們的說法，我們已無法回避有太多的董事會失職這一事實。如我國的“鄭百文”、“銀廣廈”、“猴王”事件和韓國的“大宇”等事件從一個側面說明了董事會在公司治理中還存在很多的缺陷，一個偉大的董事會意味著完善的公司治理結構和科學的經營決策，一個公司要想成為偉大的公司首先必須有完善董事會。

公司董事會制度是伴隨著現代公司的產生與發展而不斷發展和完善的，特別是由于所有權與經營權的分離必然催生董事會的誕生。而董事會的建立是為了解決委托代理問題而在大型組織內部演化出來的一種符合市場經濟原則的內部組織或制度。因此，董事會是被看作是由市場誘導并演化出來的經濟組織，它的重心任務是協調好所有者與經營者之間的利益矛盾，并最有效率地對委托代理關系進行控制。

關于董事會的研究盡管取得了不少的成果，但是從可操作性層面上系統地闡述西方國家董事會制度建設，特別是對董事會在企業具體經營過程中的目標定位給出量表式的操作指引還不多見。本文嘗試在這方面有所突破，結合世界500強企業的董事會建設案例，系統歸納了建設董事會的可操作性指引，并結合中國上市公司董事會制度的實踐發展給出了相關的政策建議。

二、 董事會制度

1. 董事會是一個內生的決定制度。對董事會一個潛在的回答是它不僅僅是規則的產物，還是公司法和證券市場的要求。企業應該建立董事會來滿足各種需要，如董事會必須有若干個成員，下設不同的委員會，并且有一定數量的獨立董事。然而，這不是董事會的全部，董事會流行于全世界各種營利組織和非營利組織，更重要的是董事會的存在先于這些規則。如果董事會只是滿足規則的需要，那么董事會可能給公司造成“自重成本”（于東智，2003）。實際上，現有的證據表明相反，如果董事會是公司的“自重成本”，那么我們都期望董事會規模在制度規定的最小水平上，可是在現實的公司治理中，董事會規模通常比法律和規則要求的規模大得多。獨立于管理層的董事，不僅是法律上的要求，更是處于保護中小投資者利益的考慮。一定數量的獨立董事，也能對董事會起到一定的制約作用，形成一個內生的決定制度（Hermalin Weisbach，1998）。

2. 董事會的規模和結構。盡管自20世紀70年代以來，董事會中內部人和外部人的比例結構已有所改進，但是，在許多董事會中，高級管理層人員依然占多數，內部董事往往過于堅持傳統和個人意志，外部董事由于缺乏獨立的信息來源，常常只能泛泛而談。實際上董事會中只要3個內部董事： CEO（首席執行官）、COO（首席運營官）和CFO（首席財務官）。作為公司的高級管理層，CEO和COO參加董事會是為了向外部董事傳達、解釋和說明戰略方向。CFO由于與董事共同對公司財務報表的質量和財務控制負有委托責任，因而也應在董事會中有一席之地。公司內部人如總審計師或事業部負責人可以就自己的具體業務提供信息，但從整個公司的監督者角度看，他們的觀點可能更狹隘。例如，事業部負責人列席董事會議，那么其它董事則很可能無法坦誠地評價該事業部的令人失望的業績。有人提出管理層的其它成員也應進入董事會以便為外部董事熟悉高層經理提供機會，雖然這個提議很有建設性價值，可實際上董事會成員與高層管理人員之間的大部分接觸是由CEO來牽線搭橋的，而且由于擔心削弱CEO的權威，沒有他的許可，董事往往不愿意與CEO下面的高層經理接觸。

對大型的上市公司而言，董事會規模以8人~15人為宜。少于8人，可能就無法安排足夠的外部董事任職于審計、報酬和提名委員會；多于15人，可能就會分散和打亂董事會議中的討論。表1是世界500強中一些公司的董事規模和結構。

董事會中外部董事占的比例對公司治理非常重要。在世界500強中很多公司的外部董事人數都超過或遠遠超過內部董事的人數，外部董事占的比例決定了董事會的獨立水平，獨立性是很重要的，因為一個董事成員對CEO進行監督的主動性和他（她）的獨立性是正相關的，監督提供了與CEO有關的信息，董事會利用這些信息來決定是留任還是更換CEO，因為董事會越獨立，CEO更替和CEO的表現就越負相關。

3. 董事會的下屬委員會。當然，合理的規模和限制內部董事數量并不是建立有效董事會的充分條件。董事會還必須改變下屬委員會的運作方式。例如，審計委員會可以在傳統職能（監督公司會計、審計等事務的真實性）以外增加幾項責任。為了鼓勵外部會計師在潛在的有損公司正常發展的問題尚未演變為非法操作或違背會計準則之前就報告這些問題，審計委員會應該取消管理層聘用負責這一工作的會計事務所的權力。還有審計委員會要定期審查公司的“高風險區”業務領域。例如，微軟的審計委員會的章程，對審計委員會的職責作了具體的規定，主要有：（1）聘用并監督獨立審計人，并批準支付給他們的報酬，獨立審計人直接向審計委員會報告。（2）按美國證監會的標準，每年檢查確保審計委員會成員和獨立審計人的獨立性，每季度檢查獨立審計人的非審計服務及收費情況。（3）與獨立審計人和財務管理人員一起檢查審計的范圍和計劃，使審計資源得到有效使用。（4）檢查獨立審計人準備向證監會提交的報告，檢查公司季度財務報告，包括CEO和CFO履行職責的情況。（5）與財務部門和獨立審計人一起，檢查內部控制的合適性和公司的主要會計政策。（6）向財務管理人員、內部審計人、獨立審計人詢問重大風險，檢查公司和子公司執委會成員與公司之間的關聯交易，以及公司其它非正常業務，討論有關股票分紅計劃，檢查當年重大的發現和執委會成員反映的情況，檢查公司認可的出版物與財務報告公布的數字是否一致。例如，芬蘭諾基亞的獨立審計人是普華永道，2002年的總審計費用是1 300萬歐元；微軟的獨立審計人是德勤，2002年的總審計費用是2 142萬美元。

另外，報酬委員會也可以承擔更多責任。目前報酬委員會主要負責確定高級管理層應該得到的報酬數量、薪金所占的比例和用于計算短期和長期激勵，如股票期權的公式。實際上還有許多方法能使報酬委員會更有效地履行上述職責，如應由報酬委員會而非公司人力資源部的經理聘任報酬委員。這樣，報酬委員就不大可能提出有利于管理層的建議。例如，微軟董事會成員薪酬的變動，只有在報酬委員會提出建議，并經董事會一致同意的條件下，董事會才能改變董事的薪酬。2002年，微軟的執行董事作為董事沒有薪酬，但可報銷參加董事會的費用。獨立董事作為董事一年有3.5萬美元的固定薪酬，并可購買1萬股公司普通股的期權，也可報銷參加董事會的費用。微軟的薪酬政策規定，給執委會成員以及每個員工提供行業平均數的固定工資，加上與短期業績掛鉤的獎金，再加上與長期業績掛鉤的股票期權計劃。在執委會的薪酬中，固定工資最多不超過100萬美元，與短期業績掛鉤的年度獎金不超過固定工資的1倍，與長期業績掛鉤的期權收入不封頂。

從董事的角度看，由董事會提名委員會負責尋找新的董事是權力的另一健康轉移。但這在實際生活中很少發生。因為相當大部分的上市公司仍依靠董事會主席（很多公司由CEO兼任）的推薦來挑選董事。但必須明白，尋找新的董事會成員的工作絕不能托付給CEO。一些CEO會挑選他們“信得過的”人而不是能建設性地提出重大問題并分析重大問題的人來擔任董事，這些人與CEO和其他董事常常生活在同一個圈子里。為了不損害彼此間的社會關系和未來聲譽，他們不會對CEO進行激烈批評。當然，也不應排斥CEO的參與，CEO最清楚董事會所需要的人才技能。在提名前，CEO與董事人選之間的會晤也是必不可少的，這即可確保得到CEO的支持又能確定候選人出任董事的意愿。但是為了體現提名委員會的權威，應由提名委員會主席（由外部董事擔任）而不是CEO邀請董事候選人參與競選；同樣應由提名委員會安排其他委員會（審計委員會和報酬委員會）的組成，以避免CEO控制審計委員會和報酬委員會，以及在其中任職的外部董事。另外還必須由提名委員會來確定董事候選人標準，包括專業知識、能力、年齡，可能還包括性別、種族和國籍（薩蒙，2001）。

4. CEO的選拔。股東不應指望董事會管理公司日常業務，但他們有權要求董事會充分參與公司的長期計劃。顯然，負責任的董事會不應只是聽取和批準管理層的戰略報告。更重要的是在于對CEO的選拔。至于CEO的選拔，如果董事會不能控制選拔過程，現任CEO就會鳩占鵲巢。很自然，當一個公司有一位能力超強的CEO，他就會利用他的談判地位在他的整個任期內確保一個相對弱勢的董事會（Shleifer 和Vishny，1997）。結果是，他的繼任者也會沿襲一個相對弱勢的董事會。所以，現任CEO會按照自己的想法任命繼任者，而董事們可認為，經營環境、長期計劃或組織變化等因素要求新任CEO有全新的面貌。所以，董事會有義務和權力負責尋找新的CEO。而且董事會必須明確新的CEO應具備的才干，并著手在公司內外尋找候選人，最終任命最有能力的CEO候選人。董事會應認真考慮現任CEO和高層經理們關于人選問題的意見，但最終負責選拔新任CEO必須是董事會，也就是說，在CEO的選拔過程中，我們必須授權給董事會。

偉大的董事會意味著偉大的公司，公司治理就像在種一棵果樹，長起來的果實我們可以說是公司的兩個財務指標，一個是每股經營流動現金流，一個是稅前利潤增加值。它的軀干、根有沒有蛀蟲、有沒有壞死則是公司治理的好壞。董事會是公司治理的核心，如果公司治理的好，它就能根深葉茂，持續每年結果，越結越多，如果公司治理有問題，它就不能持續結果。而偉大的董事會則是公司治理好的必要條件。

如果一個董事會要想成為一個偉大的董事會，須要看看它是否都滿足了（回答為肯定）以下一些條件(可能還有更多)，見表2。

三、 中國的實踐與發展

我國的董事會制度研究相對較晚，這與我國的企業改革進程有關。我國企業在完善公司治理過程中，積極學習了西方國家董事會制度建設理論和法規，提高了我國的公司治理水平，西方的董事會制度理論在中國也得到了實踐檢驗。表3是董事會制度在中國的實踐運用和經驗證據。

以上經驗證據表明，西方的董事會制度理論在中國的企業得到了實踐運用，并能指導我國公司治理實踐。然而，當下中國的公司治理模式和對董事會制度意識的淡薄，主要原因是受制于儒家法律傳統中缺乏合議、共管、投票決策的知識，受制于現行體制下國有企業和家族企業構成主體的現實，受制于資本市場受到規制并被分割的規制模式，受制于在法學知識上傾向于股東會中心主義的思維習慣（鄧峰，2011）。也因為這些原因，我國企業現實中的董事會制度建設還存在諸多缺陷，比如獨立董事不獨立，被認為是“花瓶董事”，是擺設，沒有發揮獨立董事維護中小投資者利益的初衷，對大股東的掏空行為沒有起到約束和監督作用。在國有企業中，董事長和總經理往往是黨政集中，政府任命，在任期內分散精力關注個人的升遷，這些都不利于公司治理結構的完善。

四、 結論與啟示

本文認為董事會是先于規則產生的，是一個內生的決定制度。董事會是公司內部治理的核心，它的規模和結構是一個和公司經營相適應的動態過程。董事會的各種下屬委員會對董事會在公司治理中起的核心作用不容忽視，同樣公司CEO的選拔不能被現任CEO操縱和左右，在公司經營過程中，董事會應該遵循一定的量表式的目標定位。

基于我國的制度背景，公司治理相對不完善，董事會制度建設任重道遠。根據上文分析的西方國家一般性的董事會制度建設和中國的公司董事會實踐和發展，提出以下政策建議：

1. 董事會規模的界定。董事會的規模應該存在一個最佳的數量，太小和太大都不能使公司的經營狀況達到最佳水平，起不到有效監督和戰略決策的作用，從而使代理成本偏離最佳代理成本。有經驗證據表明我國上市公司董事會最佳規模是9人，上市公司可以依據公司法中關于董事會規模區間的規定來設置董事人數。此外，上市公司董事會的規模可以采取奇數型設置，這樣可以避免董事會數量為偶數時出現投票一比一的尷尬性，減少代理成本。

2. 完善獨立董事制度，保護中小投資者利益。引進獨立董事目的是是引進一種制衡機制與監督理念。獨立董事引入的初衷是保護中小投資者的權益，2005年實行股權分置改革以來，公司的股權結構趨于分散化，但是獨立董事依然要起到中小投資者代理人的作用。具體地，首先可以改革獨立董事任期與任職的公司數量。其次，建立“內部人控制”控股但是不控“獨立董事”制度。

3. 公司領導權的設置。基于我國上市公司中有很大比例的公司是國有企業的特殊制度背景，國有與非國有上市公司的領導權設置應該有所差異。在國有上市公司中，兩職合一所帶來的弊端比較明顯，會削弱公司的長期價值。要讓國有企業的經理人有更大的自主權，發揮董事會的戰略決策和監管效果，兩職狀態只是一種制度安排，政企分開才是國有上市公司改革的主要原則和根本。非國有上市公司中，經理人來自外部市場的聘任和公司自然人控股股東自己。因此，在這種情況下，兩職合一的領導權結構可以給予被束縛的CEO更多的自主權，特別是更多的隨機處置權。

4. 專業委員會的設置。在現行的公司治理結構下，我國上市公司的審計委員會一般隸屬董事會，并且由一名財務會計背景的獨立董事（通常是高校的會計財務教授）負責，雖然如此，但是真正的信息披露和相關決策還是把控在董事長和CEO手中，審計委員會的功能效果不具備顯著性。加強審計委員會的獨立性和決策性是公司內部控制質量提升的一個強化器。此外，薪酬委員會對公司管理層和員工的績效考核，獎勵制度的建設也應該起到實質性的輔助作用。

以上四個方面操作建議都應該發揮董事會作為公司治理核心角色的作用，要給予董事會更大自主權促進公司治理結構完善，提高公司績效，保護中小投資者利益。

參考文獻：

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6. Andrei Shleifer， Robert W. Vishny. A survey of corporate governance， The Journal of Finance，1997，52（2）:737-783.

作者簡介：賀晉，廣東工業大學管理學院講師，中山大學管理學院博士生。

收稿日期：2012-02-16。