企業制度與文化的再融合

故事要從深圳的一家企業說起，一個大禮堂內，一位40多歲、舉止優雅的女士正在向臺下200多名年輕人發表演講：“學走路時肯定會摔跟頭嗎?”孫雨問道。“肯定!”臺下聽眾大聲回答道……這些稚氣未脫的聽眾就是來自富士施樂旗下的“新生代”員工們。而孫雨只不過是如今日漸龐大的心理醫生隊伍中的普通一員。此刻的孫雨，正在幫助這些遠在他鄉的年輕打工者傳授如何應對工作中的壓力和挑戰。從企業的角度講，孫雨發表演講的最終目的是幫助企業如何挽留即將流失的員工。

孫雨說：“這些年輕的員工，大多屬于剛從學校‘逃’出來的‘90后’”，他們極具創造力和想象力，如果企業不給予正確地引導和關懷，個性叛逆而敏感的他們很有可能在毫無理智的情況下輕率離職。

事實證明，孫雨的演講起到了預期的效果：經權威企業管理咨詢部門調研后得知，當此類講座在富士施樂連續開展一段時間之后，果然使其原本居高不下的員工流動率迅速降至每年3.5％，創造了華南地區企業員工離職率的最低記錄。

筆者認為，在如今這個大量“新生代”員工涌入生產型企業的現狀下，企業如何本著“令之以文，齊之以武”的管理原則，適時采取硬性制度與軟性文化相結合的管理制度，將是如今生產型組織需要深刻思考的問題。

生產型組織下的“問題”員工

在生產型企業中，基層員工數量龐大，這類員工普遍存在文化素質偏低、職業意識淡薄等特點。然而，他們敢想敢做，在工作中帶有很強的表現欲和自我意識。企業應清楚地認識到，此類員工與“后工業化”時代的生產線工人存在本質的區別，在日常管理中更要正視如下難題：

第一，制度“懸空”：由于文化水平和所處環境的限制，基層員工往往對企業的管理理念和發展戰略一知半解甚至毫無概念，這勢必使基層員工完成工作任務和貫徹企業目標的效果大打折扣。此時，傳統生產型企業的普遍做法是，用制度硬性“規范”觸犯制度紅線的違紀員工，但后果卻不甚理想，員工會本能抵觸制度并“想方設法”地規避“制度漏洞。”例如，富士康目前就面臨著制度“懸空”的管理難題，盡管富士康制定了明確的績效、加薪、提干等獎勵措施，但據生產線主管透露，員工對公司的獎勵制度毫不在意，隨意曠工請假現象屢禁不止，很多員工并不把富士康作為自己長期發展的目標。

第二，叛逆心理：國外用“千禧一代”這個專門術語來形容時下的“新生代”員工們。這些年輕員工幾乎與互聯網誕生于同一個時代，可謂是在互聯網的陪伴下長大成人，他們從小浸淫于“社區網絡”、“移動終端”等時代名詞，身上普遍貼有“微博控”、“人人控”等時尚標簽。學歷層次不高，但頭腦卻相對靈活。再加上他們深諳多種互聯網知識與技法，更讓生產型組織管理者們頭疼不已。這從華為“床墊文化”、富士康“半軍事化管理”的制度之下，年輕員工以生命為代價對抗企業的悲劇中可以得到印證。

第三，挑戰權威：新生代員工自我意識強烈，企業嚴密死板的層級體系在他們眼里更像是一場鬧劇。以組織目標為核心，“為了大我、犧牲小我”的企業傳統價值觀已不再被“新生代”員工們廣泛認同。相反，受到言論自由、民主、平等浪潮席卷的年輕人已開始敢于挑戰權威、對抗壓力，他們對管理者高高在上的姿態反感至極，對上級“命令式”管理方式也不予認可。

當“硬管理”邂逅“軟文化”

“硬管理”的源頭可以追溯至泰勒的科學管理概念：“硬管理”即管理者用理性思維分解行為，并以標準化、模式化、數量化來計量行為效果的管理方式。可以說，硬管理是一種以事為中心的管理思維，它以達成組織績效為目的，依靠職責體系、規章制度、行政法紀等進行程式化、有序化的強制管理。

無疑，硬管理擁有統一的管理程序和嚴格的規章制度，在統一職工的行為方面顯得更為簡便可靠，對提高勞動生產率也會產生積極的促進作用。然而，管理者在面對追求平等、挑戰權威的“新生代”生產型員工時，以往那種簡單而粗暴的“硬管理”模式顯然會遭遇巨大的對抗和挑戰。智聯招聘的一項市場調查結果證實了這個論斷：80后、90后員工首先希望自己的上司充當職場導師的角色，因為他們在工作中隨時得到“導師們”的指導與幫助。其次，他們希望自己的上司充當工作伙伴的角色，在工作中可以得到上司的尊重和認可。

筆者認為，巧妙借助“軟文化”可有效規避生產型企業“硬管理”制度下出現的種種弊端。2011年5月6日，央視《新聞聯播》專題報道了空調行業龍頭企業——格力電器在構建和諧勞資關系、關愛外來務工人員方面的重大舉措和取得成績。格力電器的成功管理經驗堪稱為企業實施“軟文化”的經典范本。據了解，格力不僅為員工提供高于同行業水平的薪資待遇和良好的工作生活環境，更著重于為員工提供成長、提高的平臺，再輔以寬松、和諧的企業氛圍，最終增強了員工對企業的認同感和向心力。可以說，格力將“以人為本”的用人理念灤深嵌入格力的“品牌基因”中。

實際上，“硬管理”與“軟文化”的根本區別在于管理的假設及思維，二者是兩種基于不同人性假設的管理哲學，但并非水火不容。筆者認為，如果將“人性化關懷”哲學嵌入企業管理理念當中，用制度保障其實行，用考核督促其成效，用激勵強化其結果，將最終取得事半功倍的效果。例如，珠海偉創作為一家專門為微軟生產Xbox游戲機元件的企業，在企業日常管理中，適時啟動了一項“老大哥、老大姐”指導計劃，特意為那些遠離家人、難以適應工作環境的年輕工人提供幫助和指導；此外，珠海偉創還十分重視培養員工們的業余愛好，他們開展書法、時裝設計等豐富多彩的競賽活動，鼓勵員工展示各種才藝。值得一提的是，該公司日前開展的一次以廢舊電路板和塑料包裝為材料制作服裝的時裝大賽活動，不僅豐富了員工的業余文化生活，而且讓節能環

生產型組織企業的“軟管理”

筆者認為，對于新時代的“生產型組織員工”，由于其學歷水平、技能層次的限制，應重點考慮如何讓員工更有效地服從制度，在方式選擇上，應更傾向于“柔性管理”和“過程體驗”。此外，在日常管理中，通過采取形式多樣的培訓教育、開展豐富多彩的業余活動以及充分利用員工“集體盲從”的心理特點，適時挑選“英雄式”員工在大眾員工中發揮模范帶頭作用。具體來說，生產型組織的企業“軟管理”共分為五個步驟：

第一步，將文化“滲透到底”。一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。這個規律運用到企業管理中，就是要將“企業文化與價值觀”作為加強木桶緊密度的粘合劑。在生產型組織中，不同的價值觀相互交匯、錯綜復雜，“小群體”現象十分突出，對此，企業更應加強統一的職業價值觀培訓，通過搭建全體成員共同認同的價值判斷，來實現企業強大的凝聚力、向心力。

第二步，培訓形式多樣化。即在培訓中引入大量生動、趣味且易于理解的互動式話題來啟發新員工，尤其是針對新員工進入企業所面臨的困惑、難題更要及時進行分析、指導，采取雙向討論的方式增強員工的主動性和參與意識，以便快速融入到企業文化的建設中來。

第三步，明晰員工發展路線。一般而言，企業可以通過構建明晰的職業生涯規劃，讓進入企業的“秀才兵”看到以后努力的方向，永遠讓職業發展目標來引領他們在企業發展過程找準定位和方向，在提升自己的同時促進企業的不斷發展。

第四步，擇取組織內的“英雄人物”。還記得電影《兵臨城下》中蘇軍為了宣傳蘇聯軍力，提升士氣，文宣部軍官丹尼洛夫把“神槍手”瓦西里塑造成了一名令敵人聞風喪膽的“民族英雄”。后來，丹尼洛夫的這一舉動果然取得了明顯效果，一時間，瓦西里成了人民的偶像、蘇軍勝利的標志!以至于“他”的一舉一動都成了蘇聯人民爭相效仿的榜樣。筆者認為，如果管理者善于利用這種“群體性盲從”心理有針對性地選取小群體的“發言帶頭人”來帶動整個小群體的發展，可能會取得事半功倍的效果。

第五步，領導風格的有效轉換。歸納起來，領導風格共分為指令型、親和型、愿景型、輔導型、民主型、領跑型(榜樣型)六種類型。Hay(合益)集團大中華區副總裁陳雪萍認為，“老一代管理者領導風格單一，以指令型和領跑型為主，企業領導者潛意識里認為公司的所有資源(包括人才)都是自己的，工作重點放在做事情、做業績上，解決問題優先于培養人和考慮員工的需要，但這種領導方式已經越來越不適應當代企業發展的需要。”

(作者為正略鈞策管理咨詢顧問)