煤業集團薪酬管理中存在的問題及原因分析

【摘 要】薪酬管理是現代企業人力資源管理的重要組成部分，現代煤業（集團）薪酬制度一般沿襲傳統企業薪等制和崗位薪酬制，而且績效薪酬的確定沒有規范的績效考核體系做支撐，績效薪酬沒有起到有效的激勵作用，企業制定的薪酬政策沒有考慮企業長遠發展的需要，缺少短期和長期相結合的激勵機制。本文采用理論與實踐相結合的方法提出構建煤業集團新的薪酬制度應當從職工需要出發，從建立完善的科學的績效評價體系入手，提出構建具有競爭力、吸引力的薪酬制度。

【關鍵詞】煤業集團；薪酬管理；問題及原因

一、薪酬的相關理論概述

1.薪酬的基本概念。薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。薪酬的最主要特點是：比較直接地與勞動者的勞動掛鉤，以貨幣形式體現（主要是現金），定期、直接、全額支付給勞動者本人，有一定計量方式（定時、計件等），有規定的等級水平。從狹義的角度來看，薪酬是指個人通過向企業提供實現企業目標所需要的績效而獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。經濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇等；非經濟性的報酬，也稱非貨幣薪酬，指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受。

2.薪酬的構成。薪酬的構成包括基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務）三大部分。基本薪酬是指企業根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能和能力而向員工支付的穩定性報酬。大多數情況下，企業是根據員工所承擔工作本身的重要性、難度或者是企業的價值來確定員工的基本薪酬，即采取職位薪資制。此外，還有技能薪資制和能力薪資制。可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯系，而這種業績既可以是員工個人業績，也可以是企業中某一業務單位、員工群體、團隊甚至整個公司的業績。間接薪酬包括員工福利與服務。福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的價值，首先，由于減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業通過這種方式能達到適當避稅的目的；其次，福利和服務為員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障；最后，福利和服務亦是調整員工購買力的一種手段。

二、煤業集團薪酬管理演變過程及存在的問題

1995年以前實行工資等級制。工資等級制度是國家根據按勞分配原則，合理確定職工工資差別，安排與調整職工工資關系的重要手段。1995年實行崗位技能工資制。崗位技能工資制是以加強工資宏觀調控為前提，以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件和擇業傾向等基本要素評價為基礎，以崗位、技能工資為主要內容，按職工實際勞動貢獻確定勞動報酬的企業基本工資制度。其主要內容是由勞動評價體系和崗位技能工資制單元兩部分組成。

1996年實行崗位技能效益工資制。企業有權根據職工的勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件和實際貢獻、決定工資、獎金的分配檔次。企業可以實行崗位技能工資制或者其它適應本企業的具體分配形式等內容，進一步深化內部工資分配制度的改革舉措。主要特點，是在全集團公司單位實行工資總額同經濟效益掛鉤，對所屬單位實行效益工資分配辦法。要求各單位在按工效掛鉤辦法考核計算的工資總額以內，結合具體情況實行內部工資分配。2007年實行崗位績效工資制。按照建立現代企業工資收入分配制度的總體要求，堅持按勞分配和效率優先、兼顧公平的原則，結合推進勞動用工制度等項配套改革，在全集團公司建立以崗位工資為主的基本工資制度。

實行崗位績效工資以后，從各單位反饋的情況以及提出的意見或建議，不難看出仍然存在一些問題，主要體現在：一是各單位缺乏新的管理制度，對崗位工資部分浮動考核力度太小，固定工資部分在總工資中所在比例太大；二是對于工齡較長，技能工資較高的職工而言，僅用崗效工資中年功工資作為區分工齡長短“同崗同酬”的標準，工齡較長的員工吃虧較大。

三、問題產生的原因分析

1.薪酬結構失衡。薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬（基本工資等）、動態薪酬（績效工資、獎金等）和人態工資（福利、津貼等）三類。平煤目前薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。像很多企業一樣，平煤在福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡使得公司的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。此外，平煤將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種體現是公司員工的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。

2.薪酬的內部公平性不足。在公司領導人看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段，企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什么大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就出現了問題。從企業價值鏈的角度來說，對基于價值創造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱。如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高，企業也將進入到了精益管理的階段了。這就要求平煤在進行管理的時候，不能只依賴領導層某些定性的感覺來進行決策了，而是要求按定量的思維習慣來對決策內容進行分析。

3.薪酬調整缺乏依據。企業員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑領導層的意志，沒有規范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺。員工的薪酬調整缺乏科學的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由領導層決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是，由于人性中喜歡被認可被贊美的共同弱點，那樣在企業里面只會搞關系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，工作得到重用。這樣嚴重打擊那些努力工作卻不善于搞關系的好員工，他們對公司的發展失去信心，很可跳槽，這將不利于企業的持續發展。

參 考 文 獻

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