“貼身銀行”：集團跨越式發展的“助推器”

財務公司作為企業集團內部的非銀行類金融機構，承擔著開展資金集中管理，盤活企業集團內部資金，優化資源配置，支持集團戰略發展的重要金融職責。中國兵器工業集團公司兵工財務有限責任公司正是秉承這一定位，在集團公司戰略的引領下，開拓進取，為集團公司科學發展提供了重要的金融支撐和保障。中國兵器工業集團公司總經理張國清指出：“將財務公司融入集團公司的發展當中，第一責任就是產融結合。”對于已經擁有全部6張金融牌照的兵工財務公司下一步發展，張國清的構想是通過加強資金集中管理，統籌資金運作等措施使財務公司“十二五”末的資產規模和內部金融服務總量達到600億元以上。同時，通過財務公司的做大做強，來調整整個集團的資本結構。GE的金融公司與產業公司結合的經典案例，正是兵工財務公司未來發展的最佳范本。

早在2004年，中國兵器工業集團公司本著增強資源保障能力，提高資金利用效率，防范財務風險，依托財務公司集團化、系統化運作集團整體貨幣資金的目的，就戰略性、前瞻性地開展了資金集中管理工作，積極推進資金一體化運作，進一步提高了資金管控和運作水平，為成員單位資金鏈的正常運轉和重點項目的順利推進提供了有力支持。該兵工財務有限公司已經成為中國兵器工業集團公司的“貼身銀行”。

推進資金集中管理

中國兵器工業集團公司自1999年組建以來，始終高度重視資金管理問題。針對當時的實際情況，提出了財務管理工作要“狠抓以集中管理的財務體制為基礎，狠抓以現金流為重點的資金管理和以全面預算管理為重點的成本控制”，積極規范成員單位資金管理。同時，通過推行總會計師委派制確保集團公司相關管理制度的落實。

2003年初，在集團公司生存問題得到基本解決，基礎財務狀況基本改善的基礎上，集團公司進入一個全新的發展階段。建設高科技國際化兵器工業、打造有抱負、負責任、受尊重國家戰略團隊的目標，要求財務管理工作必須進行適應性變革，從而為新的戰略目標提供相應的財力支持、制度保障和信息服務。當時集團公司總體資金情況是：資金分散、存貸雙高、集團總體財務費用較高、集團內資金使用效益較低。主要表現在：成員單位資金沉淀在多個銀行賬戶；成員單位之間資金缺乏調劑，一些成員單位沉淀大量資金，而另一些成員單位卻又有高額銀行貸款，導致集團公司總體財務費用居高不下；資金信息缺少集成手段，不能對資金流動進行適時監控；成員單位間業務往來頻繁，資金在集團外流動量大，且結算成本高；成員單位獨自對外融資，融資手段有限，不能有效增加與金融機構的談判砝碼，融資成本高。因此，必須在全集團以財務公司為金融運作平臺，推進資金集中管理，以提高內部資金利用效率，增強資源保障能力，持續創造價值，系統平衡效率與風險，為集團公司持續、快速、健康發展保駕護航。

資金集中管理本質上是對既有資金管理體制的重大變革，集團公司系統制定了資金集中管理實施計劃，形成了操作方案。從2004年開始，以兵工財務有限責任公司為依托，通過加強宣貫、細致謀劃，先“搭建框架，走通工藝”、然后“低成本啟動、高效率推進”，最終實現了“以賬戶管理為基礎、收支分線管理為標志、資金預算管理為手段，網銀系統監控為保障”的集中管控模式，取得了階段性成果。尤其是在有效應對金融危機、提升經營質量、完成預算目標方面做出了較大的貢獻。

強化財務管控新舉措

強化財務管理是建立現代企業制度的根本保證。如何有效地加強財務管理，降低成本，提高集團經濟效益，以適應國內外市場競爭的需要，已成為我國企業工作的重中之重。中國兵器工業集團公司總經理張國清指出：“構建資金集中管理體系，必須夯實管理基礎，強化財務管控的一系列舉措。”為此，該集團公司采取了以下的有力措施。

一是建立完善各項管理制度。集團公司先后制定了《資金集中管理暫行辦法》、《賬戶管理暫行辦法》、《資金預算管理暫行辦法》等一系列完整的規章制度，為資金集中管理的系統、規范操作打下了堅實的基礎。二是進行賬戶清理，構建收支分線管理賬戶體系。以財務公司賬戶為資金歸集賬戶，分批次對集團所屬企業銀行賬戶進行了全面清理，共清理撤銷銀行賬戶近千個。同時，成員企業按照“收支分線管理”要求，在當地合作銀行選擇開戶機構，構建了適應資金集中管理的賬戶體系。三是有效實施資金集中。按照收入賬戶每日定時零余額將資金劃轉到成員單位，在財務公司開立結算賬戶的模式，實施了資金集中。四是深入推進資金預算管理。資金預算是實施資金集中和調度的重要依據。在全面預算管理的總體框架下，穩步推進資金預算管理。由財務公司對各單位預算額度進行控制，強化預算約束。五是財務公司開發建設了網銀應用系統，實現金融業務電子化。這個工作為集團化企業開展資金集中管理打下了堅實的基礎。集團公司所屬企業分布在全國各地甚至海外，一套行之有效的網上金融服務系統為安全、便捷開展資金集中管理業務提供了可能。

實施內部挖潛增效

加強和規范集團公司的資金管理，是提高集團公司的資金使用效率的有效途徑。為此，中國兵器工業集團公司通過集約高效的資金管理體系，推進資金一體化運作，不斷提升內部資金利用效率。

一是精細化管理，有效提高資金集中度。財務公司立足全局，在利用內部資源方面狠下功夫，一方面依托于集團公司政策推動；另一方面積極推進客戶經理制，促使資金有效向財務公司集中。2011年財務公司日均存款平均規模達到137億元，較實施資金集中管理前增長了291%，為解決內部資金需求提供了有效保障。二是積極運作，持續提升內源性資金保障能力。在嚴格控制風險的前提下，財務公司加大對成員單位的內部貸款及票據簽發、貼現力度，滿足成員單位合理的資金需求。2011年財務公司日均貸款及貼現規模達到98億元，較實施資金集中管理增長了390%。幾年來，雖然集團公司經濟總量不斷增加，但全部新增經營性融資需求都通過財務公司開展內部資金運作得以解決。通過大量運用財務公司貸款，集團公司總體帶息負債規模得到有效控制，集團公司資產負債率幾年來一直控制在65%以內。在集團公司營業收入規模由1125億元增加到

3214億元增長2.8倍的情況下，流動資金借款規模卻與實施資金集中管理前持平并略有下降。三是有效緩解了存貸雙高現象。通過有效實施資金集中管理以及財務公司優質金融服務的拉動，成員單位資金向財務公司大量集中。2012年6月底，集團總體貨幣資金占借款總額的比例由2006年的100%下降到

64%。四是通過以財務公司為平臺統籌運作資金，集團總體共節約財務費用17億元，直接產生了經濟效益，為集團公司完成利潤目標做出了重要貢獻。

構筑集團跨越式發展的財力堡壘

資金是企業生產經營活動的基本條件。如何把有限的資金用好并使其發揮最大效益，是每個企業面臨的戰略抉擇。中國兵器工業集團兵工財務有限責任公司集中資金辦大事，極大地增強了集團總體資源保障能力，為順利完成“十一五”項目建設投入及生產經營投入提供了堅實的保障。

一是首開市場化直接債務融資渠道。以資金集中管理為風險控制手段，充分發揮集團公司整體優勢，努力爭取外部金融資源，共發行債券突破300億元，注冊額度也超過200億元，為集團公司重大項目建設和當期生產經營投入提供了堅實的資金保障，改變了單一依靠銀行進行債務融資的現狀，進一步優化了債務結構。

二是強化銀企財合作。利用集團總體信譽獲取銀行授信額度，成員單位與財務公司一道，積極利用各銀行綜合授信額度，此舉既有效保證了當期生產投入急需，又達到了降低融資成本、提高供款效率的目的，更重要的是對相關單位降低屬地融資利率具有重要的推動作用。

財務公司在集團公司內部成長為集團公司極為重要的金融支撐平臺。財務公司開拓創新，積極進取，在認真執行國家監管政策的同時，一手抓風險防范，一手抓科學發展，在成立以來的15年里，不僅取得了全牌照經營資格，而且在加大對成員單位金融服務力度，堅持讓利于企業的前提下為集團公司創造數十億元的經濟效益，成長為集團公司發展的中堅力量。

跨越式發展中的“危”與“機”

多年來，該集團堅持穩健的財務政策，經營效益穩步提升，主營業務盈利能力不斷增強，具備較強的發展后勁和抵御風險的能力。中國兵器工業集團公司發展中的挑戰與機遇并存。總的來說，未來發展前景廣闊，急需國家政策扶持。

一是現行部分監管政策對充分發揮資金集中管理效果產生了一定的制約。財務公司作為非銀行金融機構，也要按相關規定上繳存款準備金，同時存貸比指標上限限制在75%。財務公司不同于商業銀行，吸收存款和發放貸款對象均為集團內部各單位，集團內部資金在控制頭寸風險的前提下如何運作及運作多少屬于集團內部事項，而受監管指標限制往往使得資金集中管理效果不能得到充分發揮。隨著集團公司的不斷發展壯大，所屬上市公司數量不斷增長，規模也逐漸增大。而監管機構為避免關聯交易，大股東占用上市公司資金，對上市公司資金嚴加管理，尤其是對募集資金更輔以嚴格的管控，因此，上市公司資金難以有效集中。財政部門對基建專項資金有嚴格的資金存儲和使用規定，這部分資金也難以集中；海外資金由于受到所屬國家或地區的外匯管制等原因也無法做到有效集中。隨著國內財務公司數量的急劇增加，國家有關監管機構應著重研究財務公司類金融機構有別于商業銀行的風險控制指標，在集團總體內控機制健全，風險防控機制運行良好的前提下，適當放開相關監管指標限制，以促使大型企業集團有效運作內部資金，不斷提升內部資金運作效益。

二是資金集中度計算口徑應做出相應修改。目前，國資委、銀監會對以財務公司為平臺的資金集中度問題持續關注，并將其納入了決算報表和監管報表體系，均為全口徑計算。從現實情況來講，資金集中度指標應合理考慮在現行監管政策下無法集中的資金，受國家政策限制無法進行運作的資金，以及票據保證金等。因此，在計算大型國有企業資金集中度時，應該在貨幣資金中扣除上市公司募集資金、海外資金、票據保證金等再行計算更符合當前國內的現實環境。