試論市場經濟下我國企業的預算管理

【摘 要】在市場經濟化、國際化乃至于全球經濟一體化的背景下，企業必須面對的是如何在市場競爭的機遇與風險共存的復雜環境中，化解經營管理風險，保持企業有序、健康發展。面對這個難題要強化企業戰略管理等方面、從而規范公司治理結構。

【關鍵詞】預算管理；內部控制；戰略管理

一、我國企業實行預算管理的重大意義

在經濟自由化、國際化乃至于全球經濟一體化的背景下，企業必須時時面對的課題是如何在市場競爭不斷加劇、機遇與風險共存的復雜多變的環境中，最大限度地化解經營管理風險，保持企業有序、健康發展。而破解這一課題的最好辦法就是實行預算管理。對處于建立和完善社會主義市場經濟體制過程中的我國企業來說，實行預算管理又是當務之急。所謂預算管理是指將企業制定的發展戰略目標，層層分解、下達到企業內部各個經濟單位。通過一系列的預算、控制、協調、考核，建立的一系列完整的科學的數據處理系統。全面預算始終將各個經濟單位的經營目標同企業的發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對其實現的業績進行考核與評價。

作為一種制度，預算管理起源于英國，發展于美國，最初用于政府部門控制開支，應用于企業則始于20世紀初期。由于企業規模的迅速擴張，管理人員急劇增加，出現了分權化管理的問題。同時，由于機械化大批量生產，導致生產過剩、市場低迷。為使管理上分權但不失控，為協調產銷、控制成本，企業開始探索實施預算管理。1911年，泰勒創立了“科學管理”學說，推動了包括預算管理理論在內的企業管理科學理論的研究與實踐，其中的“標準成本”和“差異分析”等方法都是企業實行預算管理過程中最常見的方法。1922年，美國著名學者麥金西的《預算控制》一書問世，標志著預算管理理論的形成。該書詳盡地介紹了預算管理的理論和方法，對將預算制度應用于企業產生了積極的影響。此后，日本也相繼推出了《預算控制之研究》、《預算控制論》等學術專著。到20世紀70年代末、80年代初，以“零基預算”出現為標志，企業預算管理已基本成熟。預算管理以公司的發展戰略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎。預算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。

二、我國企業預算管理問題產生的原因

（一）歷史原因

計劃經濟時期，企業隸屬于政府，企業的生產、銷售等全部被納入政府預算，企業預算只是財政預算的附庸，沒有形成自己獨立的、完整的預算體系。改革開放以來，隨著市場 經濟體制的逐步建立和完善，企業被推向了市場，才真正成為市場競爭的主體。因而導致了預算管理理論研究滯后，在應用上，我國企業的起步時間較發達國家的企業晚了整整半個世紀或更長一些時間，既沒有納入法制管理的軌道，也缺乏起碼的經驗和模式。

（二）理論滯后

目前，在我國眾多的企業中，已實行了真正意義上的預算管理的還只是風毛麟角，更多的企業還在觀望試探。不是企業不愿實行預算管理，而是普遍存在困惑，具體操作時感到無從下手。實踐上的盲目乃是理論上的困惑所致。許多企業的職員、包括企業決策層人員都未經專門培訓，缺乏起碼的知識，對預算管理的本質屬性、實施目的、控制程序、操作辦法存在著模糊認識。同時，由于理論研究滯后，實用性較強的預算管理方面的書籍、資料奇缺，致使許多企業想搞又不知如何搞、搞和不搞差不多。有的套用政府財政預算管理模式，有的形同虛設，有的僅僅是為了裝潢門面。

（三）前提條件不充分

作為現代企業制度的重要組織形式——公司制企業，實施預算管理的前提條件除了必須有扎實的基礎管理工作和企業高層的支持外，還必須形成規范的公司治理結構和有效的內部控制制度。

三、實施預算管理的措施

科學管理需要管理科學，但任何一種管理科學理論和方法的有效運用都需要有一定的條件和環境，實施預算管理也是如此。我認為實施預算管理勢在必行，我們目前所缺乏的就是條件、環境和基礎。因此，要堅持以戰略管理為導向，以規范公司治理結構為前提，以嚴格內部控制制度為保障，突出抓好優化預算管理和控制環境、完善各項應預案和調整機制等各項工作。做好了這些工作，實施預算管理當是水到渠成的事情。具體有以下幾項：

（一）規范公司治理結構

企業全面預算管理的基礎就是健全、規范的公司治理結構。離開了這個基礎，預算管理只能是一句空話。這也好比任何畸形的模具都不可能澆鑄符合標準的合格產品一樣，任何科學管理的方法對于不規范的管理組織來說都不具備任何實際意義。這是因為任何畸形的管理組織都不可能做出正確的決策，而任何科學詳盡的預算管理方案都不能改變愚昧管理所導致的錯誤。因此，必須從健全、規范公司治理結構入手，為實行全面預算管理提供堅實的基礎。按照OECD在《公司治理結構原則》中的定義：“公司治理結構是一種據以對工商業公司進行管理和控制的體系。”公司治理結構明確規定了公司各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會 、經理層、股東和其他利益參與者。并清楚地說明了決策公司事務所遵循的規則和程序。同時，它還提供了一種結構，使之以設置公司為目標，也提供了到達這些目標和監控運營的手段。

由此可見，公司治理結構是關于公司的基本制度和運營框架的安排，其實質是要解決因所有權與經營權相分離產生的代理問題，本質上是一種控制與激勵制度的安排，并通過這制度的安排實現各個利益相關者的經濟利益，健全規范的公司治理將是企業全面預算管理發揮作用的基礎。通過股東大會，董事會、監事會、總經理的機構的設置以及各個部門的職責設定，特別是總經理與董事長是否兼任、董事會內部各委員會以及獨立董事與執行董事的安排，公司的治理結構基本上決定了公司的各個利益相關者在預算管理目標的確定過程中發言權的大小。例如如果形成董事會的公司治理結構，那么董事會在確定預算管理目標方面有較大的發言權；進一步地說，如果董事會由大股東控制，則在此情況下確定的預算管理目標將對大股東有理而有可能會損失小股東的利益。再如如果董事會與總經理一人兼任，董事會中內部執行董事占多數，那么總經理在確定預算管理目標方面有較大發言權，在此情況下確定的預算管理目標將對總經理有利而有可能對股東和債權人不利。在其他方面，如預算管理的編制、預算的控制、預算信息的反饋報告、預算指標的確定和計算等方面，公司治理結構所做出的制度安排確定了預算管理主體之間在預算管理實施過程中的責、權、利的關系，以及各個主體應負責的工作范圍。

（二）強化企業內部控制

企業是個盈利組織，企業的股東無不希望企業不斷發展壯大，以從中獲得更多的長期收益。這就要求企業必須有長遠的戰略規劃，并以此對企業實行戰略管理。企業的這一性質和特點決定了企業預算管理必須以企業發展戰略為導向，每一年度的預算都要切合長遠發展戰略的需求。這就好比一個人的成長，德才兼備就是總體發展目標（戰略），幼兒教育、小學教育、中學教育、大學教育、繼續教育乃至于終身教育都要緊緊圍繞這一總體戰略來進行一樣。企業預算管理以戰略管理為導向，一是可以控制和避免拼資源、拼設備、拼資金等短期行為；二是可控制偏離戰略規劃、禁不住眼前利潤的誘惑盲目多元化發展的現象。上世紀90年代初風光一時的“太陽神”集團在其發展的巔峰時期，竟在一年之內新上了石化、房地產、化妝品、電腦、酒店業等20多個項目，拼掉了3億多元資金。從此，“太陽神”不再風光。“太陽神”失敗的最根本的原因就是偏離了企業發展戰略。與此相類似的是韓國“三星”集團，其經營范圍雖然很大，但始終以電子產業為主導。但在1997年，“三星”公司偏離了以電子產業為主導的發展戰略，投資130億美元進入汽車制造業，一年以后，以損失20億美元為代價，宣布退出汽車行業。與此相反，“聯想”集團始終堅持通過提高產品的科技含量來增加市場份額的戰略導向，每一年度的預算都始終圍繞這一戰略進行，從而使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。