多視角下企業(yè)并購后整合的對(duì)比研究

【摘 要】企業(yè)并購是西方經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，而我國是以黨的十二屆三中全會(huì)為標(biāo)志，開始了企業(yè)間的并購活動(dòng)，并逐漸盛行。本文在梳理企業(yè)并購類型的基礎(chǔ)上，從多視角下分析了企業(yè)并購的整合動(dòng)因，整合模式和類型。以期通為梳理總結(jié)企業(yè)并購相關(guān)知識(shí)，為我國并購后的企業(yè)的整合工作帶來幫助，根據(jù)其實(shí)際情況采取正確的整合方法，從而提高整個(gè)并購活動(dòng)的成功率。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；整合模式；整合探究

一、企業(yè)并購概述及動(dòng)因分析

1.企業(yè)并購的概念及類型。（1）企業(yè)并購的概念。企業(yè)并購包括三層含義。即企業(yè)兼并、企業(yè)收購和企業(yè)合并。企業(yè)兼并是指一個(gè)公司吞并其他公司，吸收方繼續(xù)保留法人地位，被吸收方不再獨(dú)立存在，而資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到優(yōu)勢(shì)公司。企業(yè)收購是指由一家占優(yōu)勢(shì)的公司通過有償?shù)姆绞轿找患一蚨嗉夜荆晃盏墓救元?dú)立存在，但控制權(quán)已屬于優(yōu)勢(shì)公司。企業(yè)合并是指幾家公司聯(lián)合創(chuàng)建一個(gè)新的法人企業(yè)，原各家企業(yè)的法人地位不復(fù)存在。（2）企業(yè)并購的類型。從并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)所從事的行業(yè)關(guān)聯(lián)程度劃分可分為：一是橫向并購。橫向并購可以幫助并購企業(yè)在短期內(nèi)達(dá)到迅速擴(kuò)大規(guī)模的目的。二是縱向并購。縱向并購一個(gè)明顯的特征就是企業(yè)的內(nèi)部交易代替市場(chǎng)交易，這樣可以節(jié)約運(yùn)輸、采購、銷售等成本，加強(qiáng)信息的內(nèi)部流動(dòng)，很大程度上能夠節(jié)約生產(chǎn)成本。三是混合并購。混合并購是不相關(guān)的兩個(gè)企業(yè)之間的并購，其目的主要有擴(kuò)張產(chǎn)品、擴(kuò)張市場(chǎng)。從并購的付款方式劃分，并購可分為多種方式：一為現(xiàn)金并購：通過現(xiàn)金購買資產(chǎn)或者股份來達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。二為股票并購：以自身的股票或股權(quán)來換取對(duì)方的對(duì)方的資產(chǎn)、股票或股權(quán)也稱之為換股并購。另外，隨著金融改革和創(chuàng)新的推進(jìn)，出現(xiàn)了很多根據(jù)案例自身特點(diǎn)的并購方式，如混合并購、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)等方式。

2.企業(yè)并購動(dòng)因分析。（1）企業(yè)并購的原始動(dòng)因。企業(yè)作為一個(gè)資本組織，其所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必然是一個(gè)追逐利潤(rùn)的的過程。因此，企業(yè)并購的原始動(dòng)因主要有兩個(gè)，一是追逐利潤(rùn)最大化，企業(yè)通過并購的方式來擴(kuò)大規(guī)模，增加產(chǎn)量，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目的。二是競(jìng)爭(zhēng)壓力的迫使，企業(yè)為了增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，增加市場(chǎng)份額，進(jìn)而通過并購的方式來完成目標(biāo)。（2）企業(yè)并購的具體動(dòng)因。一是經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)：其認(rèn)為并購會(huì)帶來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的提高，最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的取得，常稱為1+1>2的效應(yīng)。二是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：其主要有稅收效應(yīng)，即通過并購可以實(shí)現(xiàn)合理避稅。并購方企業(yè)可以選擇市盈率和價(jià)格收益比較低，但有較高每股收益的企業(yè)作為并購目標(biāo)。三是市場(chǎng)份額效應(yīng)：即通過橫向并購，達(dá)到由行業(yè)特定的最低限度的規(guī)模，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤(rùn)率水平。而縱向并購是通過對(duì)原料和銷售渠道的控制，有力地控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)。四是企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)：認(rèn)為并購可以有效地降低了進(jìn)入新行業(yè)的壁壘，大幅度降低了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和成本，在科學(xué)技術(shù)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、我國企業(yè)并購后的整合模式

并購企業(yè)的雙方可能涉及不同的行業(yè)、具有不同的發(fā)展規(guī)模，所以采取的整合模式也不能夠完全一樣。企業(yè)并購后的整合模式基本上是基于戰(zhàn)略的價(jià)值取向和整合管理的把握這兩個(gè)方面來考慮，可以大致分為四種：（1）共生式整合模式。這種整合模式是基于兩個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上依賴性強(qiáng)，雙方組織獨(dú)立性高的情況下采用。在雙方企業(yè)并購后獨(dú)自享有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在戰(zhàn)略上相互依賴，在管理技巧、技術(shù)創(chuàng)新等方面相互轉(zhuǎn)移。對(duì)于管理者來說也是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，需要將保護(hù)和滲透同時(shí)進(jìn)行。（2）吸收性整合模式。這種整合模式是基于兩個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上相互依賴，但被并購方在組織獨(dú)立性方面的要求不高的情況下采用。這時(shí)的整合相對(duì)簡(jiǎn)單，可以將兩個(gè)企業(yè)的組織文化等進(jìn)行一次性的整合，對(duì)于企業(yè)各自的經(jīng)營(yíng)渠道、組織文化等方面也需要重整和融合。而整合的重點(diǎn)要是要選好整合的時(shí)間、速度和方式。（3）控制式整合模式。這種整合模式是基于兩個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上依賴不強(qiáng)，在組織獨(dú)立性方面的需求也不高的情況下采用。往往并購方的出發(fā)點(diǎn)也是看中了被并購方的資產(chǎn)或是營(yíng)業(yè)部門，在這樣的情況下，并購方應(yīng)該注重對(duì)雙方資產(chǎn)的整合，力求將雙方的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。（4）保護(hù)式整合模式。這種整合模式是基于雙方的戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，但目標(biāo)企業(yè)組織獨(dú)立性方面要求卻很高的情況下采用。這時(shí)需要并購方給予被并購方很大的空間，干預(yù)的方式要適當(dāng)，讓被并購企業(yè)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)和潛力。

三、我國企業(yè)并購后整合的類型

1.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合是其他整合的必要前提，戰(zhàn)略整合最核心的目標(biāo)就是要發(fā)展、保護(hù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。戰(zhàn)略整合的執(zhí)行模式在并購雙方有共同的歷史背景的前提下共可分為四種：（1）命令模式：由并購方的管理層制定發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)企業(yè)的管理層負(fù)責(zé)實(shí)施。這種模式需要并購方的管理層對(duì)目標(biāo)企業(yè)十分熟悉，在執(zhí)行過程中有可能出現(xiàn)信息傳遞錯(cuò)誤等情況，因此這種模式存在很大弊端。（2）變革模式：通過改變被收購企業(yè)的組織行為來執(zhí)行并購企業(yè)戰(zhàn)略的一種戰(zhàn)略執(zhí)行模式。目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行要遵從并購企業(yè)的管理層的決定和要求。（3）協(xié)作模式：通過雙方管理層的協(xié)商進(jìn)行整合，強(qiáng)調(diào)雙方共同參與，以便制定正確的戰(zhàn)略。（4）文化模式：通過在被收購企業(yè)中保持或發(fā)展能支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的組織文化，進(jìn)而贏得被收購企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略支持的一種執(zhí)行模式。文化模式的前提是并購企業(yè)的價(jià)值觀要被并購企業(yè)認(rèn)同和接受。

2.文化整合。文化整合是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化環(huán)境影響下，通過企業(yè)家的培育和倡導(dǎo)，企業(yè)員工群體在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所形成的，并為全體成員所認(rèn)同的共同意識(shí)、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則。由于兩個(gè)企業(yè)在并購中的所屬行業(yè)區(qū)域、并購規(guī)模等存在差異，導(dǎo)致了企業(yè)文化在經(jīng)濟(jì)思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方式上有不同程度的沖突，也使并購活動(dòng)存在了很大風(fēng)險(xiǎn)。具體可以通過以下步驟對(duì)企業(yè)并購后的文化進(jìn)行整合：（1）研究?jī)善髽I(yè)的歷史文化，確立企業(yè)文化的發(fā)展模式。在企業(yè)并購后，并購的企業(yè)要及時(shí)組織管理人員對(duì)被并購企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行深入的調(diào)查，要深入員工當(dāng)中，了解他們的思想狀況。在此基礎(chǔ)上要確立新的企業(yè)文化建設(shè)的構(gòu)想，確立企業(yè)的價(jià)值觀，傳達(dá)給員工，并在企業(yè)的制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)行為上有所體現(xiàn)。（2）在繼承、溝通、融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，再造新文化。在對(duì)兩個(gè)企業(yè)的文化深入了解的基礎(chǔ)上，對(duì)于有助于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀文化要在員工中進(jìn)行傳播，繼續(xù)延續(xù)其生命力，把優(yōu)秀文化進(jìn)行融合形成新的企業(yè)精神和價(jià)值觀。對(duì)于并購后企業(yè)的文化沖突是不可避免的，處理不當(dāng)將會(huì)消耗大量的人力、物力，因此對(duì)于文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)通過認(rèn)識(shí)雙方文化、確定文化差異、尋求解決辦法、制定建設(shè)方案、實(shí)施的這樣一個(gè)過程來進(jìn)行整合。

3.財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合即并購后，被并購方要按照并購方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)一體化管理。在企業(yè)整合中，財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合也是核心整合，在整合中具有十分重要的地位和作用。只有在財(cái)務(wù)管理方式上統(tǒng)一，財(cái)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)健全的基礎(chǔ)上并購方才能有效的對(duì)被并購方進(jìn)行控制和管理。不同的企業(yè)根據(jù)自身的情況有不同的財(cái)務(wù)整合方式，但其基本內(nèi)容可概括為“一個(gè)中心，三項(xiàng)到位，七項(xiàng)整合。”一個(gè)中心即以企業(yè)的價(jià)值最大化為中心，三個(gè)到位即對(duì)被并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。七項(xiàng)整合即財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財(cái)務(wù)管理制度體系整合、會(huì)計(jì)核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合和被并購企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合。建立良好的財(cái)務(wù)制度體系，有助于達(dá)到并購活動(dòng)的目的，并購企業(yè)能夠快速根本的控制被收購企業(yè)，使得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)得以發(fā)揮。

4.其他整合。組織結(jié)構(gòu)的整合往往在并購的開始就被并購企業(yè)所重視，一個(gè)良好組織結(jié)構(gòu)反映了一個(gè)企業(yè)較好的組織能力和對(duì)外部的反應(yīng)能力。因此，雙方企業(yè)在并購后一定要對(duì)組成要素進(jìn)行重新構(gòu)建，確立一種適應(yīng)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和適合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的組織模式。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上也是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)并購將給企業(yè)的管理層和員工帶來心理上的焦慮和不安，這種心理的沖擊和影響會(huì)導(dǎo)致員工之間和員工對(duì)企業(yè)的不信任、抵制和自我保護(hù)，使企業(yè)的生產(chǎn)效率下降，業(yè)績(jī)滑坡。人力資源整合涉及的范圍較廣，重點(diǎn)應(yīng)放在緩解員工壓力，挽留優(yōu)秀人才和建立有效激勵(lì)機(jī)制上。

四、我國企業(yè)并購后整合道路探究

1.我國企業(yè)并購后整合現(xiàn)狀分析。（1）對(duì)企業(yè)并購后的整合工作普遍忽視。大量跟蹤研究表明，我國企業(yè)并購的失敗率較高，大概在80%以上。在我國企業(yè)并購實(shí)踐中，很多企業(yè)往往只把重點(diǎn)放在了談判階段和交易階段，對(duì)于關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略成敗和企業(yè)成長(zhǎng)的整合階段重視不夠，導(dǎo)致了并購后雙方企業(yè)不能夠很好的融合以及資源的浪費(fèi)，最終導(dǎo)致兩個(gè)企業(yè)都被拖垮，未能達(dá)到最初的并購目標(biāo)。（2）并購后整合方法不當(dāng)，缺乏科學(xué)性指導(dǎo)。由于我國對(duì)于并購后企業(yè)整合的研究較少，經(jīng)驗(yàn)積累不足，還沒有形成一套比較完備的理論體系來指導(dǎo)并購后的整合工作。很多的國內(nèi)企業(yè)為了盡快達(dá)到并購的目標(biāo)只注重某一方面的整合，而忽略其他整合，或是不能夠?qū)⒍喾矫娴恼辖Y(jié)合起來，最終導(dǎo)致了整合的失敗。（3）市場(chǎng)化程度不高，缺乏專業(yè)的中介服務(wù)。在西方，企業(yè)的并購一般是由一家投資銀行全程提供專業(yè)化的指導(dǎo)，它們擁有專業(yè)的人才和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)對(duì)并購案進(jìn)行分析。而我國現(xiàn)在類似于此類機(jī)構(gòu)只局限于財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估和法律咨詢上，而作為主要發(fā)展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略咨詢、融資服務(wù)業(yè)務(wù)等專業(yè)化較強(qiáng)的領(lǐng)域缺少專業(yè)機(jī)構(gòu)。另外，信息量少和專業(yè)人員素質(zhì)不高也是阻礙發(fā)展的兩大因素。

2.我國企業(yè)整合的未來之路。（1）在對(duì)并購企業(yè)的選擇上要堅(jiān)持市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則和平等互利的原則，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有助于并購后企業(yè)整合的實(shí)施。如果企業(yè)并購建立在雙方自愿的基礎(chǔ)上，雙方都有誠意，則遵循了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中公平交易的原則，不僅能使并購活動(dòng)有效率的展開，同樣能促進(jìn)并購后整合工作的展開。在雙方的業(yè)務(wù)、人事、文化等整合上也會(huì)比較容易進(jìn)行。（2）做好整合人才的培養(yǎng)工作，建立專業(yè)的整合團(tuán)隊(duì)和盡早做好整合規(guī)劃。整合工作不僅僅是需要企業(yè)的一個(gè)部門或某一個(gè)人的努力，而是需要并購后企業(yè)各個(gè)部門的配合和一套行之有效的整合規(guī)劃。在我國大部分整合失敗的案例中，往往出現(xiàn)并購和并購后的整合脫節(jié)的現(xiàn)象。因此需要做好專業(yè)整合人才的培養(yǎng)工作，建立專業(yè)的整合團(tuán)隊(duì)。（3）借鑒經(jīng)驗(yàn)、立足于中國并購現(xiàn)狀，制定推行因地制宜的整合措施。中國企業(yè)的并購是伴隨著改革發(fā)展和政府在并購活動(dòng)中職能的轉(zhuǎn)變而發(fā)展起來的。在經(jīng)歷了從起步到逐漸成熟的這樣一個(gè)過程中，中國企業(yè)的并購整合應(yīng)在吸收西方實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，分類型分時(shí)段，根據(jù)自身與國外企業(yè)在企業(yè)文化背景，管理方式等方面差異制定符合自身發(fā)展的整合措施。

參 考 文 獻(xiàn)

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