淺析煤炭企業如何應用精細化管理

【摘 要】本文對平煤神馬集團建立完善定額標準體系、設置關鍵業績考評指標、強化成本過程管控、前瞻性制定年度績效實施計劃，以此推進精細化管理進行了簡要分析和總結。

【關鍵詞】煤炭企業；精細化管理；成本；過程控制；定額

本世紀以來，隨著我國國民經濟的快速發展，國家對能源的需求愈來愈大，煤炭行業在國民經濟中的重要地位日趨凸顯，經濟增長的質量和效益逐年提升。平煤神馬集團立足企業管理實際，牢牢把握面臨的機遇和挑戰，向科學要效益，向管理要效益，在實施全面質量管理的基礎之上，以加強成本費用控制為核心，以崗位工作標準化推進各項工作精細化為切入點，引入了“全員、全方位、全過程”的精細化管理理念，通過建立完善定額體系標準，加強成本控制，優化設置考評指標體系，制定年度績效計劃，消除管理上的盲區和薄弱環節，達到了節支降耗、提高經濟效益的

一、實施以人為本精細化管理的必要性

近年來，隨著平煤神馬集團的不斷發展壯大，集團公司不斷解放思想、與時俱進，大力推進企業文化建設，積極探索并實踐了精細化管理，對提升企業綜合管理水平和職工基本素質起到了很好的促進作用，為建設“安全、規模、效益、和諧”目標的全面實施打下了堅實的基礎。（1）定額是企業在一定生產技術水平和經營管理水平條件下，對人力、物力、財力消耗所規定的標準量，是實行全面預算管理的基礎。制定科學、準確的定額標準，合理組織煤礦生產作業，全面達到規范化操作，提高設備利用率和勞動生產率，降低管理成本，是煤炭企業實施精細化管理的必然選擇。（2）實施精細化管理，首先要做到標準化管理，做到崗位有標準、事事有標準。基于這樣的認識，集團把修訂完善定額標準、建立健全定額體系作為企業的重要任務。

二、精細化管理需完善成本管理機制，加強成本管控

精細化管理的基本要求就是要體現“精益求精、精確執行”的宗旨。集團公司以成本費用管理為紐帶，合理確定可控成本范圍，建立成本費用明細，細分成本費用項目，將各項成本分解落實到責任領導、責任單位、責任人，加強成本控制、分析和檢查，采取積極有效的措施把成本費用控制在目標范圍內，確保不超支。各單位對成本控制的各環節，做到成本支出有定額、費用開支有標準，形成“事前有計劃、事中有控制、事后有考評”的管控和動態調整的成本精細化管理，定期分析成本完成情況，查找問題，及時糾偏改進。同時，集團內部開展成本、費用管理經驗交流，將好的節支增收經驗在全礦推廣，從而使成本得到了有效控制。集團內部的成本精細化管理模式，為集團提高經營成果質量、提升經營管理水平提供了很好的示范作用。為增強成本控制力，對可控成本的每一項實行雙控制、雙考核，即：對同一成本項目，既有相關職能科室對該項目成本總額進行控制并負責，又有各使用單位對本單位消耗額控制并負責。通過層層分解落實成本指標，做到橫向到邊，縱向到底，形成一級對一級考核、一級對一級負責的責任體系，增強了成本控制力，確保各項成本指標責任明晰，指標落地。為有效地實施精細化管理，規范整個經營管理過程，全面、客觀、準確的評價精細化管理實施效果，使考評指標體系能夠真正達到預期的目的。通過建立成本績效評估機制，不斷改進、提高企業精細化管理水平，是我們開展業精細化管理工作的關鍵所在。集團制定成本目標管理考核辦法，就是要通過建立“指標分解、責任到人，定期檢查，從嚴考核”的監督考核機制，努力實現對精細化管理工作的閉環管理和全方位、多層次的綜合考核，進而真正實現用指標評價企業，用業績考核工作。針對基層各單位管理基礎不同、各業務板塊發展程度不同等具體情況，各部門按考評單位類別劃分，對績效指標進行分級設置。分為安全績效指標，質量績效指標，生產績效指標，經營績效指標，管理績效指標，制定指標評價標準（依據指標完成程度、實施效果評分要求）、指標計分辦法（對指標合理設置權重分值）形成了統一規范的綜合績效考評體系，對各單位年度計劃的執行效果按周期（月度、季度、半年、年度）及時進行考核評價，指出問題，提出整改要求，逐項、逐條進行跟蹤落實。將關鍵業績指標和績效管理措施從時間上分解到季度、月度，從空間上分解到分管領導、職能部室和區隊、班組，形成措施保障體系。全面落實科學發展觀，緊緊圍繞集團公司確定的精細化管理重點，更新觀念、創新思路、內挖潛力、堅持精細化管理，合理利用各項資源，降低了成本消耗，提高了經濟效益，實現了節支增收，逐步健全完善了各項管理制度，使集團公司的各項生產經營管理指標同比有較大的下降，取得了較好的管理效果。

（1）在成本管理方法上要不斷完善，實現成本監控項目的由少到多，由多到全，全方位、全過程實現“大成本、全項目”的成本管理模式，即所有成本支出項目均納入成本管理體系。（2）在成本管理層次上實現由上層到多層，由多層到個人“層層保證、確保完成”的管理模式，即集團控制成本，量化到科室，細化到基層班組、職工個人的成本管理模式。（3）在成本管理責任體系上，建立由上層到科室，由科室到基層、由基層到班組、由班組到個人的全員成本責任體系，實行全員成本管理風險抵押金制度，由企管建立臺賬，逐月逐隊嚴格考核，并與單位、個人工資掛鉤，形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的共管責任體系。（4）在成本控制方面，堅持推行“五日成本核算”制度，按時召開月度、季度經濟活動分析會總結好的經驗，查找存在的問題，制定整改措施，做到事前計劃、事中控制、事后考核，把好管理環節控制，實現效益最大化。

三、精細化管理需加強內部制度控制管理

內部控制制度要起到既有防錯防弊，又有促進經營管理效果的作用；要起到能在事前預防及在事中或事后及時發現工作疏漏的作用；要在反復測算，認真總結，科學分析論證的基礎上，設計手續安全，業務分工既合理又相互制衡的管理方法，切忌過于繁瑣；要根據情況的變化和出現的問題，對相應的內部控制制度及時作出修正補充和完善。

四、內部控制的構成要素

1．控制環境。控制環境是指對企業內部控制的建立和實施有重大影響因素的統稱。它主要包括：（1）內部審計。它有助于形成良好的控制環境。它的工作職責不僅包括審計會計帳目，還應包括稽查、復核、評價企業內部控制是否完善、有效以及企業內各組織機構的履行情況，并向企業決策層提出建議。內部審計的目的在于檢查和評價內部控制的執行情況，并使內部控制發揮應有的作用。（2）組織機構的設置和職責與權限的劃分。組織機構是指企業計劃、協調和控制經營活動的整體框架。合理設置組織機構，明確劃分各部門的職責和權限，是建立良好內部控制的基礎。一個良好的組織結構內部應該達到以下要求：任何一項業務的處理過程都不能有一個人或者一個部門包辦，不相容職務應當適當的分離；組織結構內部應明確劃分職責權限，在各責任部門和責任人之間應明確授權和分擔責任的關系；各職能部門組織上保持獨立。這種獨立性體現為各部門之間是平等關系，而不是上下級從屬關系；各部門的工作業績只能根據各部門的經營成果來評定。（3）用人政策。人才的管理是企業管理的核心。因此，現代企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人機制，企業內部控制是否能夠充分發揮作用，擔任各項工作的人是一個重要因素。企業的用人政策直接影響著企業能否吸收誠實、勝任的人員來完成企業目標，也直接影響著企業內部控制的有效性。有效的用人機制通常能夠彌補控制環境的其它弱點，用人不當則會使完善的內部控制不能發揮應有的作用。

2．風險評估。風險評估是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。企業內部控制是為糾正生產經營過程中出現的失誤和舞弊而采取的措施，因此正確認識風險并對其確定控制措施十分必要。風險評估標準要求企業建立有效的風險管理系統。首先從組織體系上看，企業有沒有形成完善的風險控制體系，是否設立了風險決策機關、風險評估部門、風險監督部門并有效的工作；其次企業有沒有完整的風險控制程序，包括風險識別、風險評估、風險控制和監督；最后企業是否對其各部門和業務循環所存在的風險點進行識別、評估、分類并有相應的控制措施；第四，企業高層管理者是否重視風險的評估和管理。