我國上市公司高管薪酬激勵機制解析

【摘要】對管理層的激勵與約束是公司治理的一個重要內容。對高管人員激勵最直接的方式是制定有效的薪酬激勵機制。文章分析了我國上市公司高管薪酬激勵機制存在的問題，提出應從增強薪酬激勵因素、建立科學薪酬評價體系、建立經理人市場和提高高管薪酬透明度方面來完善我國上市公司高管薪酬激勵機制。

【關鍵詞】上市公司；高管薪酬；激勵機制

高層管理人員在企業發展中起著舉足輕重的作用。特別是隨著企業規模的擴大和管理的復雜化，很多上市公司為了企業長遠發展聘請專業的管理團隊經營管理公司。然而，經營權和所有權的分離，以及高層管理人員在公司決策中特殊的地位，會導致出現“成也蕭何，敗也蕭何”的局面。如何激勵高管人員一心一意為股東謀利，為企業創造更多的價值，成為眾多公司面臨的一大難題。激勵的核心是將經理對個人利益的最大化追求轉化為對公司利益的最大化追求。對高管人員激勵最直接的方式制定有效的薪酬激勵機制，使得管理者的利益與股東利益盡量相一致，從而遏制管理者的道德風險。

一、我國上市公司高管薪酬激勵存在的問題

目前，我國上市公司對高管實行的薪酬激勵分為年薪制激勵和股權激勵。年薪制模式包括：單一固定年薪；準公務員型；非持股多元化型；持股多元化型。股權激勵包括股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票、業績股票等。根據德勤中國公司治理中心的報告──《中國上市公司治理調查報告（2010）》顯示，在接受問卷調查的上市公司中，仍有3％的上市公司尚未建立薪酬與考核委員會，而60％的上市公司在公司高管考核和激勵方面存在問題。目前，我國上市公司高管薪酬激勵存在的問題主要有以下幾方面：

1．薪酬結構不合理，激勵偏重于物質激勵和短期激勵，忽視精神激勵和長期激勵。雖然多數上市公司薪酬結構設計比較全面，但仍然有37％左右的上市公司薪酬結構停留在原來的水平，只有固定收入部分和短期激勵部分，對高管人員的激勵方式比較單一。對高管人員的短期激勵使高管人員只關注其任期內公司的股票價格和市場表現，追求短期效益，損害公司的長期利益。

2．高管薪酬與公司業績聯系較小。根據相關研究數據得出，我國大部分上市公司高管薪酬收入與公司經營績效相關性不大，甚至出現高管人員自定薪酬的現象，從而使薪酬的激勵作用大大降低。由尚道高管薪酬咨詢中心發布的《2010中國上市公司高管薪酬水平研究》表明，在影響高管薪酬的五個要素中當前公司經營業績很難影響到上市公司高管薪酬，30％以上上市公司高管薪酬變動與業績表現變動方向不一致。

3．業績考核指標不合理。高管人員薪酬設計的一大要點就是報酬與業績掛鉤，也只有這樣高管人員才能保持努力工作提高公司業績的積極性。但是，目前大多數上市公司現行的業績評價體系不能客觀公平全面的反映公司的經營業績，因而高管人員的努力程度以及努力結果也不能得到客觀公正的評價，從而使薪酬激勵的效果降低甚至出現消極的作用。

二、設計薪酬激勵機制的原則

1．按需激勵的原則。只有當給付的薪酬能夠滿足當事人的需要時，薪酬才能發揮它的激勵作用。根據馬斯洛的需求層次理論，收入越高，人們追求的層次越高；贏得他人尊重和自我實現的愿望也越強烈。高管人員處于社會收入較高的階層，當他們擁有的財富達到一定的數量后，他們期望通過成功的經營企業，通過企業的發展向社會展現自己的才能，實現自我價值，得到社會的尊重。因此對于高管人員的薪酬設計應涵蓋物質和非物質兩個方面，更加要注重非物質的獎勵，為他們提供一個發展的平臺實現自身的價值。

2．應當遵守適當、公平、競爭的原則。一是適當原則，意味著企業支付給高管人員的薪酬應與高管人員的經營業績和努力程度相適應，既不能過少或不足，無法吸引和推動經營者又好又快的工作，又不能過高，超出公司的經營狀況和規模，成為公司負擔和引發機會主義。只有適度的薪酬制度才能不斷激發經營者為公司利益而奮斗的意志，吸引和留住有用人才。二是公平原則，即同一企業內對做出相同貢獻的經營者給予同等的報酬，如果薪酬設計有失公平，則容易引起經營管理者得消極不滿情緒，其工作熱情和工作效率也隨著大打折扣；另一方面，不公平的薪酬設計會引起企業內部的矛盾，增加管理成本，降低企業的效率。三是競爭原則，一個企業或部門，其薪酬如果對外沒有競爭性，很難吸引和留住所需的優秀人才。因此企業要利用薪酬調查數據對企業報酬水平進行有目的調節，這樣才能吸引和留住企業需要的人才，更好地實現企業的組織目標。

三、完善我國上市公司高管薪酬激勵機制的具體措施

（1）增加長期激勵的比重，綜合運用物質激勵和精神激勵兩種方式。如今的薪酬體系，主要分為短期、中期、長期三種激勵方式。上市公司在薪酬結構設計方面要向長期激勵方向調整，使高管的薪酬與公司的長遠發展緊密聯系，這樣才有可能防止高管人員為了短期利益而損害公司的長期發展。單一的激勵方式往往不能取得良好的激勵效果，因為人的需求是多方面多樣化的，既有物質需求也有精神需求。根據赫茨伯格的雙因素理論，影響員工情緒的因素分為保健因素和激勵因素兩種，其中保健因素例如固定薪水、固定津貼和公司統一的福利等，被員工認為是必需的，沒有它會導致不滿，但是這類因素并不能產生激勵作用；激勵因素包括精神鼓勵、榮譽、個人的成長和發展機會等，這類因素可以帶來積極的態度，并且產生的激勵效果更加持久。因此，在設計高管人員的激勵機制時應雙管齊下，采用多元化的綜合激勵方式。（2）建立經理人市場，提高經理人才的競爭。市場競爭是促使人自我約束和自我進步的長效機制。職業經理人市場對于高管的激勵和約束來說有著不可替代的重要作用。經理人的市場價值取決于他過去的經營績效，并由此形成經理人的聲譽，影響人們對經理人員的未來預期。經理人員為了提高自己的競爭力，保住已有的崗位和收入，提高自己的聲譽，就會努力工作，提高經營績效。此外，在激烈的經理人市場中脫穎而出地登上公司高管位置，對高管個人是極大的肯定和榮譽，也滿足了高管人員的自我實現的需求。（3）建立完善的、綜合的、合理的業績評價體系和評價指標。合理的業績評價體系對高管薪酬的制定起著重要的作用，只有建立合理的評價機制才能客觀、公正的反映出高管人員的努力結果，才有可能為其制定合理的薪酬從而激勵其更加盡心盡力的工作。全面合理的薪酬考核體系包括業績考核指標和非業績考核指標。（4）完善高管薪酬披露制度，提高薪酬透明度。完善透明的薪酬披露制度有利于股東和其他利益相關者對經營者進行監督，進而有利于公司的長遠發展。因此，證券監管部門應當要求上市公司更加清晰、完整、準確的披露高管薪酬信息，以利于股東等利益相關者更好的進行投資決策，對其進行有效的監督。

四、結論

管理者的行為對公司治理的效率和和公司的經營績效有重要的影響，完善上市公司高管激勵機制是上市公司治理的重點和難點，也是提高上市公司經營績效的重要途徑。目前，我國上市公司關于高管薪酬激勵存在的問題主要有高管薪酬結構不合理、薪酬設計隨意性大、薪酬評價指標不合理。要完善我國上市公司高管薪酬激勵機制，就應該設計合理的薪酬結構，增強薪酬中的激勵因素；建立高級經理人材市場，提高高管人員的競爭強度；建立完善的、綜合的、合理的業績評價體系和評價指標，促進激勵機制的有效運行；提高高管薪酬信息的透明度。

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