試論企業集團財務管理模式的改革與創新

【摘要】本文針對目前企業集團中財務管理模式存在的弊端，提出了要改革傳統的集權式、分權式和混合式三種模式，轉而應用一種全新的集團財務管理模式——集中式財務管理模式來順應時代發展的潮流，從而保證企業集團經營活動的順利進行。

【關鍵詞】企業集團；財務管理；集中式管理；管理模式

一、前言

筆者作為太極集團有限公司的一名會計工作人員，主要研究的方向為企業集團的財務管理模式。隨著我國市場經濟的快速發展，各個企業之間的兼并重組等日益加快，企業集團發展的速度也越來越快。但是，作為企業集團管理中的重要環節的財務管理工作，其發展的步伐并沒有完全跟上經濟發展的速度，仍然沿用傳統的財務管理模式，這與當前企業集團管理的內外部環境不相符合。事實上，企業集團是一種實力相當雄厚的經濟聯合體，它是以大型的企業為構成的核心主體，具有多層次結構的母子公司聯合體，主要是以產權聯結為主要紐帶，并輔以產品、技術等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，而且實行經濟上統一控制但法律上卻相對獨立的這樣一個企業聯合體。從本質上來說，企業集團屬于現代企業構成的高級組織形式之一，主要是通過規模效應和協同效應來盡可能的減少交易費用。應該來說，這些企業集團的建立是對傳統的單一化的企業組織內部結構關系的一種突破和調整。由于其最主要的紐帶就是通過資本建立起來的。因此，企業集團的財務管理工作顯得非常重要。

二、企業集團財務管理模式概述

企業集團作為一個集資本、產品、技術、管理、市場網絡等多種實力于一體的大型經濟聯合體，其管理模式包含了資本控制型、行政控制型、參與控制型或平臺控制型，其財務管理模式就是指企業集團和其各個組成成員實行的戰略性群體管理模式，它們的財務管理目標都是為了實現企業集團的價值最大化。從學術的角度來看，財務管理模式有著廣義和狹義之分。廣義的財務管理模式指的是分配財務決策權，并且包含了財務控制、財務監督，以及具體的機構設置、職責分工、運作方法等多方面的內容。而狹義的財務管理模式指的就是從財務決策權的集中與分散的角度，把其劃分為三種類型，即集權式、分權式、混合式等模式。（1）就集權式財務管理模式而言，其主要就是指企業集團的子公司業務屬于核心集團的業務擴大化，財務管理的大部分決策權主要集中在母公司，母公司采取整體的控制和統一管理。子公司只具備少部分的決策權，從本質上來說，這種管理模式下的企業集團的子公司事實上就是母公司的一個直屬分廠或公司。這種模式的優點就在于能夠統一的指揮和安排財務政策，有利于發揮宏觀調控功能，有效整合財務資源，提高財務管理效率。但是，這種模式也有明顯的缺陷，即高度集中的財務權限嚴重壓抑了子公司財務創新的能力和積極性，使得決策風險大大增加。（2）就分權式的財務管理模式而言，指的是企業集團的子公司擁有較為充分的財務管理決策權，母公司對于子公司只是采取間接的財務管理辦法。這種模式下的子公司擁有相對多的財務決策權，其優點就是減少了母公司的決策壓力，給子公司更多的決策自由和機會，有利于提高子公司的積極性和創造性。但是，這種模式卻不利于發揮企業集團的協同效應，容易發生只顧自身利益而影響集團整體戰略管理的問題。（3）就混合式管理模式而言，即把集權與分權結合在一起的財務管理模式，它較好的體現了集權與分權的統一性，基本上能夠發揮母公司的財務調控職能，又能在一定程度上激發出子公司的積極性和創造性，較好的融合了集權與分權的優勢，克服了過分分權或集權的缺陷。

三、企業集團財務管理模式創新路徑分析

一般來說，目前較為成功的企業集團的財務管理模式，基本都是采用集權和分權相互糅合的模式。企業集團應該根據不同的發展戰略目標，股權結構，企業文化以及具體的競爭環境來采用靈活的混合式財務管理模式。此外，筆者認為，企業集團還應該充分考慮到自身信息系統的影響和制約作用，這些都是企業集團選擇財務管理模式應該考慮的因素。應該說，這些年來，我國的確組建了一批跨地區、跨行業、跨所有制的特大型企業集團，它們已經在很大程度上發揮了自身的管理、技術、融資等優勢，也順利帶動了整個產業的更新升級。但是，企業集團發展到一定規模以后，尤其是在現代市場經濟條件下，企業集團面臨著更大的挑戰。由于受到傳統計劃經濟體制的深刻影響，企業集團要完全擺脫計劃體制的負面影響，在短期內是根本無法實現的。企業集團經過這么些年的運行之后，財務管理狀況已經明顯不能適應新時代的發展要求，主要體現在思想觀念僵化、本位主義嚴重、人員素質低下、資金管理散亂、監督檢查不力等方面。以上這些問題都充分體現了企業集團財務管理模式的弊端，嚴重影響了大集團整體優勢的發揮。那么，針對以上企業集團財務管理模式的弊端，筆者作為一家企業集團的高級會計師，通過日常的工作經驗以及深刻了解了相關的財務知識，認為，當前的企業集團必須盡快針對已經出現的各種問題，采取各種措施來切實加強財務管理，并根據國家有關財經政策，充分考慮集團目前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式、所處的行業特征、外部經營環境和集團的整體發展戰略等因素，構建起具有自身特色的財務管理模式，以促進企業管理，提高整個企業集團的核心競爭力。

（1）企業集團應該首先培養強烈的現代化財務管理意識，比如說時間價值、風險價值、邊際、機會成本等觀念。從財務管理目標來看，企業集團應該盡快樹立一個最優化的財務管理意識，并切實應用到財務管理實踐當中去，權衡籌資成本，分析資本結構，測算投資風險，分析現金流量等，努力引進并使用先進的現代化管理手段，提高企業員工的整體素質。（2）企業集團應該在集團內部推行全面預算管理。預算管理中的預算不是一種簡單意義上的計劃，而是一種管理機制，它是企業進行財務預測的重要手段和工具，能夠有效協助企業進行戰略實施和管理控制，是企業財務管理的重要內容，也是企業決策型財務管理體系構建的重要基礎。企業集團推行全面預算管理，可以提高管理的效率，優化資源配置，還有利于實現集團的整體戰略目標。在推進的過程中，企業集團應該要充分體現全面預算管理的全員、全額、全程三方面的內容。然后，還要建立健全預算組織機構，從而在一定程度上保證預算工作的順利進行。（3）企業集團要創新財務管理模式，還應該加快財務的信息化建設進程。這就要求企業集團能夠為財務信息化建設提供必要的技術保障和便利條件，從而能夠實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析，實現財務與業務的協調，最大限度地節約資源，提高協同效率。企業集團還應該樹立風險意識，建立有效的風險防范機制，認真分析財務管理的環境及其變化情況，建立約束機制來控制和防范財務風險，實行全員風險管理，進一步提高財務風險管理水平。此外，集團也應該完善企業集團的內部審計制度，加大監控力度。

四、結語

總而言之，筆者作為一家大型企業集團的高級會計師，已經深刻的意識到了，企業集團的發展應該隨著時代發展的趨勢而做出相應的調整，尤其是作為核心管理內容的財務管理工作更是重中之重。針對當前企業集團的財務管理模式仍然存在的問題，筆者認為，我們應該根據實際情況，采取合適的財務管理模式，比如說集權式與分權式相結合的模式，又比如說集中式的財務管理模式，這些都能夠在當前時代背景下更好的保證企業集團經營活動的順利進行。

參考文獻

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