用HPI模式解決電力企業員工績效提升中存在的問題

【摘 要】解決電力企業人員培訓和績效考評中存在的問題。研究了國外在績效管理方面的先進理論，并結合中國電力企業的特殊現狀，用HPI（Human Performance Improvement）來規范管理流程，解決人力資源管理環節中的問題。提出了新的培訓模式和績效考評方案。

【關鍵詞】HPI模型；績效管理；人員培訓；績效考核

一、內容簡介

電力企業的人力資源培訓流程雖然表面上較為完整，但是并沒有起到良好的效果。某種程度上是由于培訓的內容，結構不合理，學習之后的測評也沒有和薪酬直接掛鉤。要徹底解決這些問題，就要建立一套完備的體系。而HPI就是為這套體系服務的。在員工績效方面，由于電力企業工作過于穩定，使員工沒有危機感，缺乏創新精神。據調查現在的電力企業多采用傳統的360度評估，使績效考核流于形式。電力企業應該重新根據企業內部的現狀設計自己的績效評估方案，調動員工的積極性，使大家都投入到企業的建設中去。HPI是一個已經產生了很多模型的實踐領域。1992年DeterlineRosenberg，1995年Robinsons和1996年Rothwell都提出過全面的HPI模型，不過這些模型都只是概念上的框架，還有一些只是單獨介紹了HPI中的某一成分，比如只集中于分析或者評估。這些模型和概念為績效管理提供了一條新的思路，但是發展還不成熟。StolovitchKeeps就曾說過，“HPI領域還沒有開發出一個被廣泛接受的模型。”而本文就是要結合中國電力企業的現狀提出一個合理的HPI流程。我準備對HPI模型進行研究，用它的理念解決電力企業績效管理中的問題。

二、理論分析

Rosewell給出了HPI的定義，他認為“HPI是一套系統化的流程，該流程發現和分析員工重要績效差距，計劃未來的提高方案，設計和開發成本效益高并且合理地縮小績效差距的方案，實施解決方案，并且評估財務的非財務的成果?！盝acobs也定義了與HPI相關的八個特征。這些特征包括：（1）HPI區分了績效與行為；（2）HPI確定了有價值的績效等于成就的價值和取得成就的成本的公式；（3）HPI將系統方法應用于員工績效技術系統的五個構成——工作、人、反應、結果和反饋；（4）HPI關注于工程——勝任能力的員工績效；（5）HPI強調績效問題、需求和目標的分析；（6）HPI強調特例的作用——特別績效；（7）HPI關注確定和解決員工績效問題的原因。HPI的ASTD模型包含了六個步驟，衍生于很多來源同時通過專業研究證實。這六步描述如下圖：

分析專員的任務是“發現并分析出造成員工績效差距的原因，確定員工績效可以在哪些方面提升”。績效差距的公式是：績效差距=期望的績效——目前績效。與分析專員相關的勝任能力是績效分析能力、設計和開發需求分析調查的技能（前置的．有組織的）、確定勝任能力的技能、提問技能、分析技能（綜合的）、工作環境分析技能。方案專員的任務是“選擇能夠解決績效差距的根本原因的適當的方案”，最終輸出的是給利益相關人的關于縮小過去，現在和將來的績效差距的方案的有說服力報告。方案專員需要具備的能力有解釋績效信息的技能、方案選擇技能、闡明績效變化的技能、測評方案涉及的各方面關系的技能、確定關鍵業務問題及變化的能力、解釋目標的技能。而評估專員需要做的就是將應用績效提升方案所帶來的益處反饋給利益相關人。變革管理專員這個角色是“保證方案得以連續性地實施，同時為個人和團隊提供幫助以取得預期成果”。與變革管理人員這個角色相關的能力有變革實施技能、變革推動技能、溝通渠道、非正式關系網和聯盟、了解團隊的動態流程、流程咨詢技能、指導技能。評估專員應具備的勝任能力有：績效差距評估技能（衡量或幫助他人測量實際績效與理想績效的差別）、評估組織目標與結果的能力（測評HPI項目的結果是否符合目標要求）、標準設定技能（測量組織、流程或個人期望的結果，并幫助他人建立和測量工作標準）、評定企業文化影響的能力（考察組織中員工績效差距和績效提升方案對于組織行為中的“對”與“錯”的信念影響）；檢查HPI方案的技能（找到在方案實施前及實施過程中評估和持續提升的方法）；反饋技能（收集關于績效的信息，并對受影響的個人或團隊清晰、詳細、及時的反饋）。

三、實政分析

1.從培訓角度著手提升電力企業從業人員的績效水平首先應當將電力企業中傳統的培訓部轉變為全方位服務的HPI組織。從以下幾基本驟開始：步驟1：為了實現轉變取得和維持內部支持，任何變革都是要獲得支持的。步驟2：向一個有價值的．以結果為導向的培訓組織轉化，即安全生產，保證供電。步驟3：對管理部門人員進行有關影響員工績效的因素的培訓。步驟4：選擇HPI模型。步驟5：決定新組織將提供哪些服務。HPI是人力資源的一種方法，可以提供工作分析與評價、招聘、培訓、考評、薪酬管理、保障管理、生涯規劃服務。步驟6：過渡到一個有價值的以結果為導向的培訓組織。步驟7：培養HPI從業人員。由于培訓形式枯燥單調，重理論，不重實踐，忽視電力企業人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。步驟8：選擇首要的HPI項目，比如說新員工培訓，或者新進設備培訓。步驟9：對成功的事情進行表揚并宣傳?，F行電力企業人員管理制度中并未明確電力企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業、考試、評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。步驟10：為轉變取得組織的支持。

2．從績效考核角度提升員工的素質和積極性。步驟1：規范考評標準。由于我國目前電力企業職位分類線條過粗，電力企業制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。步驟2：運用多種考評方法。在電力企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。很多電力企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。步驟3：多用定量考評。電力企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多電力企業考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在電力企業內部盛行。步驟4：考評結果與使用掛鉤。目前很多電力企業對獲優秀等次與稱職等次的電力企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由于種種原因，很多電力企業不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使近90%的電力企業人員同處于稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。

四、結論

電力企業有其行業的特殊性，保證安全用電是首要任務，改革一定要慎重進行。形成一個良好的HPI系統會使電力企業員工保持良好的積極性和創新性，為設備的使用，工作方法的改進提供良好的建議。良好的運營也會更好的服務用戶，方便全社會。

參 考 文 獻

[1]威廉.J.羅思韋爾．《員工績效改進——培養從業人員的勝任能力》

[2]孫建敏．《管理中的激勵》

[3]周文霞．《電力企業人力資源管理》