從兩個典型案例看專業化經營企業的發展戰略

【摘 要】在經濟發展的浪潮中，企業的專業化經營戰略不斷經受著來自多元化戰略的挑戰。本文通過格力電器和諾基亞兩個典型案例分析專業化戰略在市場經濟中的發展，探究實施專業化戰略的企業在市場經濟中維持可持續發展的策略。

【關鍵詞】專業化；多元化；可持續發展

企業的發展都是有一個周期性的，它一般經歷發展、成長、成熟、穩定、衰退等五個時期。要避免企業達到發展的巔峰之后迅速衰退下去，就必須積極尋求改革。

一、專業化經營戰略的內涵

專業化經營戰略指企業在特定條件下將內部所有資源都集中于同一種產品、同一條生產線、同一市場區域或統一業務領域，以謀求獲得持續生存和發展的戰略。專業化經營的企業，要創造更多的利潤，就一定會擴大生產規模，形成規模效應，以提高生產效率，降低生產成本，獲取價格優勢和競爭優勢。這在一定程度上形成了較高的行業進入壁壘，成本和價格上的優勢使其他企業的盈利能力受限，競爭就會維持在已有的企業之間。從博弈論的角度看，各博弈方決策的基本原則是使自己效用最大化。已有的企業一方面會自覺維持一定的產品價格，防止企業間的惡性競爭，使企業能保持一定的盈利能力；另一方面，企業會積極尋求改革，尋找自己的競爭優勢。面對復雜多變的經濟環境，加強企業的競爭能力與持續發展能力，是企業基業常青的保證。

二、企業專業化戰略發展的案例

1．格力電器——新能源產業的嵌入。1991年，格力電器在“冠雄塑料廠”和“海利空調器廠”合并的基礎上正式成立。當時的公司只有一條年產量不超過2萬臺窗式空調的生產線，各方面資源缺乏，要發展困難重重。憑著艱苦奮斗的精神，格力終于走出了困境，并且走在了行業的最前頭，盡顯專業化的強大優勢。2004年，格力電器成功收購凌達壓縮機有限公司。壓縮機是空調的核心部件。此項收購使格力電器掌握了行業發展的重要戰略資源。對上游產業的控制，掃除了格力發展路上的一只攔路虎。強勁的產業鏈加強了格力的核心競爭力，同時也鞏固了其在空調行業的龍頭地位。2008年，格力電器全面切入了空氣能熱水器的生產，正式邁開了多元化腳步。發展新能源產業，是社會進步、人民生活水平不斷提高的需要。新能源產業的競爭優勢和發展潛力是格力選擇空氣能熱水器行業的主要原因。格力電器的發展讓我們看到專業化發展優勢的同時，也體現了新能源產業的魅力。下面是2008年到2011年格力電器年報中的部分重要數據（表1），顯示了格力電器在發展中的強勁勢頭。

表1 格力電器2008～2011年部分重要數據

此數據根據格力電器歷年年報整理所得，數據取兩位小數。其中每股收益為基本每股收益，每股凈資產為歸屬于上市公司股東的每股凈資產，凈利潤為歸屬于上市公司股東的凈利潤。

2．諾基亞——高科技領域的不斷創新。在諾基亞的故鄉芬蘭，手機的普及率高居全球前列。諾基亞做過制藥、家用電器、計算機、傳呼機等一系列產業。1992年，在CEO奧利拉的領導下，諾基亞進行了大刀闊斧的改革，把業務的重點放到電信上來。這次改革推動了諾基亞移動通訊業的大力發展。諾基亞在全球擁有大量的手機專利，做手機的任何一個部件，都會碰到諾基亞的專利。諾基亞不僅靠出售手機賺錢，而且靠轉讓手機的技術賺錢。在2011年的《財富》全球最大五百家公司排行榜上，諾基亞居第174位。諾基亞的戰略改革發生在以核心業務為主的專業化經營模式的發展階段。（1）諾基亞的專業化戰略，使公司把全部的資源集中于發展移動通訊行業，避免了多行業發展造成的資源供應不足，也積極推動了移動通訊行業向“高、精、尖”的方向發展。（2）諾基亞把企業經營與開發的重點放在價值鏈最具優勢的環節上，這使諾基亞牢牢把握住了極具優勢的核心競爭力。高科技產業的競爭優勢和發展潛力，為諾基亞的成功創造了良好的外部環境。面對目前競爭激烈的手機市場，諾基亞面臨著巨大的挑戰，其專業化的經營模式將在競爭中經受考驗。

三、專業化戰略可持續性發展的策略選擇

1．加強上下游產業的兼并聯合。強勁的產業鏈條是公司不可復制的無形資產。專業化經營的企業，在達到一定規模之后，邊際報酬會出現遞減的現象。與上下游產業的兼并聯合，是充分發揮成本優勢、資源優勢、運輸優勢、庫存優勢的戰略選擇，有助于充分利用資源，最大限度發揮企業間的協同效應，加強核心產業的核心競爭力。同時，與上下游產業的兼并聯合也有助于增強企業供應鏈的彈性與柔性，這對幫助企業靈活應對復雜多變的競爭環境是非常有用的。

2．新能源產業的開發?，F階段，新能源作為一個新型產業，正處于發展的初期。行業的進入壁壘相對較低，發展前景廣闊。企業進入之后，能逐漸形成較高的行業進入壁壘。潛在的進入者必須在研發和廣告等方面花費更多的人力、物力、財力等資源，以克服已有企業在市場上形成的商譽。相對來說，這一部分成本是潛在進入者額外支付的成本，這增加了潛在進入者的進入成本，在一定程度上減少了進入者的數量。對于專業化經營的企業來說，選擇新能源產業實施戰略轉移策略，在行業壁壘低的時候進入，不失為戰略轉移的良好時機。

3．加強高科技的研發與運用。企業的發展要注重科技的進步，依靠高科技的智力資本做導向，才能在激烈的競爭中取得優勢。高科技產業與新能源產業一樣，首先進入的企業會逐漸形成較高的行業進入壁壘。潛在的進入者需要有充足的各方面資源才能在行業中占據一定的市場份額。諾基亞以它專業化的成功，給了我們一些啟示。另外，高度專業化經營的企業，要考慮的一個重要因素是較高的退出壁壘。加大科研的投入，根據企業的具體情況以及顧客的不同需求，不斷進行創新與改革，企業才能保持持久的競爭力。

4．確保核心業務的專業化。企業要發展，核心業務的專業化戰略是重中之重。一方面，企業的核心業務在市場上已經擁有了一定的知名度和客戶認可度，一旦把重要資源大量投入到新業務中去，核心業務的發展一定會受阻，而先前擁有的市場份額與客戶群體就有可能由于產品競爭力下降而流失。另一方面，新業務在發展前期需要大量的資金投入，沒有核心業務創造源源不斷的現金流，靠企業本身的自有資金是遠遠不夠的。專業化經營使企業以更高的效率、更好的效果為其狹窄的戰略對象服務，形成核心競爭力。發展相關或是非相關業務，企業的核心業務依然要維持高水平的快速發展，這是企業維持可持續發展必須注意的。

專業化和多元化是兩種相互對立，又可以相互滲透的的經營戰略，企業的戰略選擇要結合自身的實際情況。從供應鏈、價值鏈、產業鏈的角度考慮，企業的發展可以加強上下游企業間的兼并聯合，以增強競爭優勢；或是走高科技、新能源的多元化發展道路。但是，不論選擇什么策略，不斷提高核心產業的專業化程度是企業任何時候都不能動搖的理念，核心產業的專業化戰略不容置疑。

參 考 文 獻

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