內外兼修,善行者健

從一家個體作坊式小企業發展成地跨南北，從渤海灣到長三角、珠三角再到西南重慶，產業涉及塑料管道、塑鋼型材、閥門、光伏太陽能、電器開關插座、商貿等多元化的企業集團，公元集團一路風雨兼程，先后榮獲“全國民營企業500強”“全國最具成長性100強企業”“全國誠信守法鄉鎮企業”“浙江省行業龍頭骨干企業”。“ERA公元”商標更被國家工商總局認定為“馳名商標”。自創辦29年來，企業始終保持著快速、健康的發展勢頭，成為臺州市工業界的常青之樹。公元集團的成功是張建均董事長運用資本投資策略的完美注釋，本文就公元的投資策略進行膚淺的探討。

一、在項目選擇上重視“短、平、快”項目與中長期項目相結合

民營企業的發展是依靠項目贏利滾動積累擴大再生產，這就決定了民營企業在選擇項目時，不能一味追求“高、大、全”，而要做到量力而行。從1986年開始投資幾十萬元生產出口衣夾，到1991年投資100多萬元生產PVC-U塑料管道，通過滾動發展，又相繼投資型材、電工套管、球閥、雨水管、PP-R等項目。截止2001年，公元集團實施了十五項“短、平、快”項目，投入產出比高達1：8以上，取得了非常好的經濟效益。正是通過這些項目的實施和滾動發展，完成了資本原始積累，集團才能于2001年投資上億元在上海浦東開發區建立“上海公元建材發展有限公司”，建設大口徑塑料管道生產基地；才能于2006年在黃巖投資2億多元建設“公元太陽能股份有限公司”，開發生產太陽能電池組件；才能支撐當前在建的總投資5.2億元的黃巖雙浦“年產8萬噸塑料管道項目”。

“短、平、快”項目的優勢在于：當年投資當年收益，周期比較短，靈活性高，可根據市場行情調整投資強度和投資方向。而中長期項目則生產周期較長，在技術上需要一定的超前性，能帶動企業技術升級和產業轉型。在處理大項目和小項目上，不以大而壓小，不以小而自卑。公元集團如果沒有眾多小項目的實施，快速獲得資金的積累，大項目的實施也就成了空中樓閣。

從時間來看，公元集團從1991—2000年資金投入以小項目為主，2001年以后逐步轉向大項目投資。從發展角度來看，項目沒有大、小之分，許多小項目通過不斷追加投資可以變成大項目。如PVC-U系列管道，通過五次技術改造、提高核心技術、擴大生產能力，結果變成了大項目，并獲兩項發明專利（ZL200610049162.X、ZL201010131971）和18項實用新型專利。

二、在產業結構上處理好專業化與多元化的矛盾

一個成長型企業在產業結構上到底應該選擇專業化還是多元化？可謂仁者見仁、智者見智。公元集團對專業化和多元化的理解是：不應以專業化而排斥多元化，也不因多元化而分散專業化，要堅持走“一業為主，多元發展”的路子。2002年，公元集團在上海成立“上海公元建材發展有限公司”，生產大口徑塑料管道。雖然是同一產業領域，卻是張建均董事長進行多元化發展的一次嘗試。因為大口徑塑料管道的主要加工設備需引進加拿大、德國生產線，而生產組織方式、銷售渠道、銷售模式與永高股份生產建筑給排水大相徑庭，必須以全新的思路來考慮。經過三年建設，生產完全走上軌道。在此基礎上，張建均董事長聘任職業經理人擔任總經理，將所有權和經營權分離，按現代企業管理模式進行管理。上海公元建材發展有限公司于2005年承辦了全國大口徑管年會，2008年更被認定為“國家級高新技術企業”。

得益于上海公元建材發展有限公司的成功嘗試，張建均董事長又把目光投向了太陽能光伏產業，成立公元太陽能股份有限公司。自2006年至今，已投資3.5億元進行太陽能電池組件和太陽能燈具的開發，企業成功地實現了產業轉型和技術升級。

三、把握投資結構和強度，形成合力

哈佛商學院德魯克教授說：“公司要有一定的多元化，否則公司將變得過于專業化。”但是，不論公司的多元化有多理想，公司也要一定程度的集中，否則公司將變得過于分散。為了避免項目一哄而上，投資者需要學會“彈鋼琴”，把握投資結構和強度。這既是一種投資藝術，也是規避投資風險的一種策略。精明的投資者能把握不同產業、不同企業、不同項目的投資回報期，交叉推進，既有“短、平、快”項目，也有中長期投資項目，化解由于資金鏈斷裂而造成的投資風險。結合公元集團15年的投資策略來看，張建均董事長對大項目從不一次投資兩項，只有前一項目投資獲得回報后，才會再上新的項目，一步一個腳印。

專注于實業是張建均董事長的一貫理念。記得前幾年，房地產行業非常火爆，張建均董事長在建筑和裝修上有一定的專業水準，不少同志勸他涉足房地產開發，以獲得高額利潤回報。但張建均董事長總是不為所動，因為在他的理念中，一個企業應專注于實業，搞房地產開發必然會削弱企業的技術創新動力。

四、投融資體制的重大突破

2011年12月8日，公元集團最大的核心子公司——永高股份成功登陸深交所中小板，開啟了公元集團子公司上市的序幕。永高股份上市，旨在募集社會資金以發展壯大企業，同時憑借上市股份的資金流通機制，賦予企業股份的流動性，并借助資本市場的財富效應，放大企業的社會

價值。

通過永高股份上市所募集到的9億元資金，主要投向永高總部“年產8萬噸塑料管道項目”、天津永高公司“年產5萬噸塑料管道項目”、重慶永高“年產5萬噸塑料管道項目”以及廣東永高公司、上海公元建材公司PE、PVC大口徑塑料管道項目的擴產，初步形成輻射全國的格局。

五、將“誠信、務實、志存高遠”的企業文化貫穿投資全過程

企業文化是企業發展的靈魂，張建均董事長從20世紀90年代開始就確立了“精誠團結、崇尚科學、永攀高峰”的企業精神，把它作為自己創業的座右銘。

搞項目、建新廠，絕不能簡單地理解為資金投入。公元集團地跨南北，現有職工6000余人，來自五湖四海。不同地域的民俗文化差異，必然會反映到人們的思維方式和行為準則上來，如果不能以統一的企業文化貫穿于項目中，必然會削弱目標任務的執行力。因此，只有重視文化的差異性才能通過文化整合、文化建設將人們的認知統一到公司的愿景、目標大方向上來。

為了提高企業文化，公元集團通過編印《員工手冊》，確立了“內誠于心，外信于人”的核心價值觀；樹立了“德為先，能為基，勤為貴”、“海納百川，有容乃大”的人才觀和用人理念；制定了“精益求精，追求卓越”的質量方針和“用戶至上，誠信為本”的經營方針。在管理上確立“制度至上，情理交融”的理念，并在員工中樹立“以事業心推動公司發展，以責任心落實每個細節，以進取心追求自我完善”的理念，把“誠實做人、踏實做事”作為公司的座右銘。

通過一系列企業文化的塑造，公司在不斷增強核心技術競爭力的同時，努力提升文化軟實力，將“誠信、務實、志存高遠”的企業文化貫穿于投資全過程，以企業自身的文化軟實力推動企業的生產力。

29年來，公元集團從年銷售幾十萬元擴張到近50億元，產業涉及塑料管道、太陽能、電器開關、家電、商貿等領域，在國內塑料管道業獨樹一幟。張建均董事長在投資策略上，從容于張弛之間，使公元“航船”遨游于商海之中。公元集團的成長是基于張建均董事長對市場的深度把握、對發展趨勢的準確判斷和穩健的投資策略三大因素的綜合作用。

（作者單位：盧彩芬，公元塑料業集團有限公司；

盧震宇，公元集團永高股份有限公司）