為什么要實施構建型戰略

企業對戰略的要求越來越高，而各國學者對戰略的研究也在不斷加深，從設計的本質上來看戰略只有兩種：分析型戰略和構建型戰略。但筆者認為，構建型戰略是大勢所趨。

為什么必須拋棄分析型戰略

1.分析型戰略也有積極的推動意義

簡單地說，分析型戰略就是從深入挖掘和分析自己開始，接著深入挖掘和分析市場，尋找空白或薄弱地帶，然后將自身的特質和優勢與市場空白點、機會點進行匹配，從而決定企業的發展方向和打法。這種戰略在歐美國家環境中非常適用。歐美國家經過上百年的市場經濟運作，已形成了成熟的市場格局和運作規則。對外來說，已沒有什么重大發展機遇，企業只能靠抓住那些重要的市場縫隙、優化資源配置來實現企業發展；對內來說，西方企業建立了現代企業制度后，所有權和經營權分離，經營者必須讓企業產權所有者理解其所作決策的原因和邏輯。分析型戰略可以說在這兩方面對西方企業發展做出了非常大的推動。

對中國企業來說，事實上，大部分企業是混沌的，高度處在黑箱運作的層面上，看不清楚行業的本質，隨著行業發展而自然式發展。在這種情況下，分析型戰略在很大程度上優化了整個社會的資源配置，引導企業做出迎合市場的理性投資和理性運營。從這個層面講，分析型戰略對中國整個社會及企業的發展都有一定的推動意義。

2.分析型戰略推不出天才設計

分析型戰略看上去非常聰明，非常智慧，但對中國企業未必合適，主要在于它忽略了三個問題：

第一，市場規則明確嗎？政治力量對經濟運行影響程度大嗎？

第二，行業成熟嗎？競爭格局穩定嗎？

第三，分析資料全面嗎？統計數據可信嗎？

只是這三點就動搖了分析型戰略在中國企業中運用的基礎。

分析型戰略試圖用分析形態去推理出一個天才設計。而事實上天才設計和社會公理之間存在不可逾越的鴻溝，分析型思維甚至會把天才設計批得體無完膚、一文不值。

西方的大集團已經逐漸認識到分析型戰略的本質和局限，像GE、IBM等國際巨頭的整體戰略都是由自己來構建，創造性搭建整個宏觀的目標性戰略思路，再請咨詢公司做相應的職能戰略，運用分析型戰略思路加以驗證，找出其中的漏洞和富余的創新空間。從中我們也可以看出，分析型戰略已在世界級企業里面淪為驗證工具，這也將成為未來不可逆轉的趨勢。

3.柯達隕落于分析型戰略

柯達公司成立于1880年，憑借其在膠卷市場的精益求精，不斷創新，早已成為膠卷的代名詞，“柯達膠卷”的品牌概念早已深入人心。在柯達最輝煌的時期，曾一度占據60%的世界影像市場。隨著不斷有企業進入影像市場，柯達全力鞏固市場地位，向上下游產業鏈延伸，膠卷沖印店、沖印設備、相紙、相機、膠卷等環節全部都做，全線抵制和瓦解富士、樂凱等諸多競爭對手的進攻。

就在柯達忙于鞏固地位、上下游通吃之際，膠卷市場被抄了后路——數碼相機出現了。柯達在它認為最重要的領域和戰場里投入了太多太多的精力，完全沒有意識到自己的領域會被顛覆。為什么柯達作為一個世界級企業，會被輕易顛覆，就是因為他們采用了分析型戰略：越關注細節，越發現更多的細節，越發現數據，就會出現更多新的數據，最終迷失在細節當中不能自拔，完全忽略了宏觀發展趨勢。在經歷了多年的苦苦支撐之后，2012年1月19日，柯達宣布已在紐約申請破產保護。

構建型戰略之魂：站在未來看現在

1.構建型戰略助企業領跑時代

與分析型戰略相對的就是構建型戰略，考慮地區、國家和時代的需要，站在未來看現在，創造性構建整體戰略。從企業整體戰略出發，需要我做什么我就做什么，沒有條件創造條件也要上。這就是構建型戰略最瘋狂也是最有魅力的一點：不問企業是否具備這個條件，只問成功點在哪里，怎樣做才可以獲得成功。

中國目前正處在機遇倍出、機會橫流的時代，行業、市場、規則等都在走向成熟的路上。企業要領跑時代、引領行業，最好的做法就是打造一個新跑道，在新跑道上獲取新游戲規則制定權，掌握話語權。在現有的跑道上，在已有的游戲規則下，企業的發展必然受到別人制定的標準的制約。要突破這層天花板，企業就必須跳出標準，重構標準，搶奪話語權，改寫企業宿命，這就是構建型戰略的真正力量。

2.構建型戰略的構建有章可循

構建型戰略并不是天馬行空，其思考過程依然有章可循，我們認為企業的構建型戰略需要走十步：

①研究國家、地區、產業以及標桿企業發展本質和規律；

②對這些規律進行時間維度拉縮、空間伸縮、邊界變換等的探索；

③在此基礎上，形成如何把握外部規律的若干方案；

④探索自身發展的特點和規律，包括文化、變革、戰略、管理等規律；

⑤對自身規律進行時間維度拉縮、空間伸縮、邊界變換等的探索；

⑥綜合內外部規律，形成若干戰略思考方案；

⑦探討何種能力和資源與戰略思考方案進行匹配，思考獲得資源途徑；

⑧資源和能力的構建，戰略思考方案的震蕩式、螺旋式調整；

⑨核心戰略選擇與情景戰略候選；

⑩分析型戰略加以分析驗證。

3.耐克崛起于構建型

構建型戰略的經典一役是耐克的崛起。

20世紀末期，耐克公司在阿迪達斯、彪馬等體育品牌巨頭的壓制下艱難發展。為謀發展，耐克邀請大前研一前去做戰略咨詢。耐克公司在桌子上放了關于彪馬和阿迪達斯厚厚的一疊研究資料，并向大前先生詳細匯報競爭對手研究成果。而大前只聽了五分鐘，便發狂地把這些資料一腳踢開，指著耐克研究人員說：“你們這群蠢貨，當一個小男孩有了200美金的時候，既可以買耐克，也可能買walkman，也可能買山地車，也可能玩滑板，你們的競爭對手是時尚，根本不是這幾個體育品牌。”

大前研一的那次咨詢，刷新了耐克的戰略理念。從此以后耐克專注于時尚，導入時代精神，把握酷的精髓。所以耐克簽下喬丹，專門為喬丹做了一款空中飛人的球鞋。現在耐克正在運作NBA炙手可熱的球星小皇帝詹姆斯。

之前耐克采用分析型戰略思維，始終在思考體育用品市場多大、運動鞋市場格局、用戶是誰、主要使用場所在哪里等等問題，在阿迪達斯和彪馬等巨頭的擠壓下尋找生存空間。而大前研一突破思維禁錮，拋出構建型戰略，重構了行業標準：只要耐克的鞋做得夠時尚，就有很多人會穿著耐克鞋去運動、去慢跑、去旅游、去工作，甚至穿著耐克鞋去出席商業場合，而不是僅僅局限在體育場所。而耐克今天真的做到了這點。

我們不否認分析型戰略的積極意義，但我們更推崇構建型戰略的創造性。中國企業要走向世界、走向未來，就必須刷新戰略理念，采用構建型戰略思維，勾勒出光明未來，建立新標準，掌握話語權，反向建設路徑，實現企業的跨越式發展。