規模化民企，該戰略驅動了

“戰略思考”、“戰略規劃”……是很多老板經常提及的，但鮮有幾家企業是依據明確可執行的戰略，來指導企業經營管理。為什么戰略現狀如此不堪？是不是戰略管理對規模化民企的發展真的沒有價值？

改革開放三十年，中國大陸涌現出眾多的市場機會，“把握機會、整合資源、快速行動”是大部分企業從小作坊做到大企業的成長邏輯。顯而易見的機會這么多，也就難怪很少有人“費力”地通過戰略創造機會來推動企業發展。但是現在，中國規模化民營企業的內外部環境都已經發生了質的變化，繼續沿用過去的成功經驗，企業必將失去持續增長的動力，發展趨緩、停滯甚至走向消亡。

具體來說，從外部看：

1、大部分企業快速發展所依賴的外部環境已經不復存在。中國經濟已經從快速增長期轉型為平穩增長，大部分行業增長趨緩并進入充分競爭狀態，在這種環境下，傳統“搶機會、砸資源”的增長模式陷入窘境：眾多的競爭者快速把“機會”變成“雞肋”，緊接著的產能過剩，把大家同時拽入價格戰的深淵，打消耗戰，拼誰氣更長，剩者為王。因此，企業必須轉型，以擺脫同質化的競爭——鎖定目標客戶和市場，有針對性地規劃獨特的運營體系，重點突破、系統提升管理能力，并聚焦專屬資源和能力建設，以差異化、排他性、高門檻打造長期難以獲取的競爭優勢，保證企業可持續、穩定的增長。

2、激烈的市場競爭促使消費者日趨理性、成熟和挑剔。在“搶機會、填市場”階段，企業是以產品為導向，主要關注“4P”即以什么樣的價格、在什么地方用什么樣促進銷售的方式把產品賣出去，在這一時期，消費者是不成熟、被動和從屬的（有限的選擇空間、貧乏的產品知識、以關注功能為主的低層次購物需求、容易被形式所影響的感性消費行為）。

但隨著消費者可選擇空間的擴大、基本需求得到滿足以及更加成熟，消費者的購買行為發生根本變化：貨比三家，理性消費；專業而關注實質，不容易被宣傳等形式所影響；關注購物體驗和產品對個性化需求的滿足。此時，企業必須由關注產品轉型為關注客戶，由“4P營銷”轉型為“4C營銷”，即關注顧客需求和價值創造而非只是產品；關注總體購物成本而非僅僅是價格；關注如何使消費者購買便利而非只是傳統渠道；關注如何通過和消費者雙向溝通，滿足需求，實現共贏而非簡單利用銷售技巧把產品買出就完，以此實現全面客戶管理（即能夠吸引客戶、獲得客戶、保留客戶以實現客戶關聯和反復購買），從而持續增加銷售收入、降低銷售費用、提升銷售利潤，否則企業的產品和服務就可能陷入“無目標、無特色、無價格”的三無境地，進而失去競爭力，陷入價格戰。

從內部看：

3、“規模”決定了大企業應該成為機會的規劃和管理者，而不是追隨者。創辦于上世紀八、九十年代的中國最早一批民營企業，依托中國經濟的迅猛發展，已由“三五個人、七八條槍”的小企業發展成至今動輒上千人，銷售數億甚至數十、百億元的規模化企業。而大企業的發展邏輯不同于小企業。小企業的特點是靈活、抗風險能力差，所以必然是機會主義者。小企業成長不需要戰略，只要跟隨機會就可以了，市場形勢有所風吹草動即可調轉船頭，改弦更張；大企業的特點是規模大，而規模是個雙刃劍，優點是可以帶來成本優勢、研發優勢、人才優勢以及抗風險能力強，但缺點是需要強大的動力驅動，船大難掉頭。所以規模化企業必須具備對未來的形勢和環境進行預測和分析的能力，前瞻性地識別別人難以發現的大機會以及潛在的風險，并與自身能力相匹配，以此確定前進路線，提前規劃、配置和儲備資源、能力；否則，要么小馬達帶不動大船，要么就像泰坦尼克號，當冰山出現在視野里的時候，災難已無法規避了。

4、企業持續成長需要長期目標和短期目標，結果目標和驅動目標的平衡。中國規模化民企的創業階段，正是全民在發財致富的沖動下紛紛下海經商的時期，那時做企業的目標很單純——如何賺錢，如何生存；快速發展期，是“野蠻成長”，“跑馬圈地、大干快上”的時期，有一些企業因為內部管控跟不上發展速度而“出軌”、倒閉，企業開始關注內部管控體系的建設，但“市場需求釋放”催動的高速增長，唾手可得的成功，往往使企業內充斥著浮躁和短期的目標。反而當企業發展速度逐漸放緩，面對全面競爭的市場和越來越挑剔的消費者時，一些完成了原始積累，經歷了種種生死劫難的企業才會開始回歸企業管理的核心問題——如何活得長久，基業長青？才會開始真正思考——賺錢的目的是什么？如何承擔社會責任？

這種現象并不僅是企業家個人覺悟使然，而是企業面對持續發展必須要解決的問題：如何明確企業的存在價值（使命）和長期發展目標（愿景），從而制定發展方向和前進路線，并規劃建設所需的長期驅動能力（包括人、信息系統和文化、領導力等組織資本）；并以此結合企業生存和相關利益者的短期財務需求（股東、員工等），來確定短期目標，并形成具體行動措施和資源配置方案，落實執行；從而實現企業持續發展所必需的長期目標和短期目標、結果目標和驅動目標的平衡。

5、層級協同、專業協同和管理體系協同，是規模化企業經營成功、管理有效的關鍵。企業規模小的時候，組織扁平、粗線條，靠老板的個人能力就“罩”得住；而規模大了，引入專業管理后，層級多了、專業細了、體系雜了，此時，能否有效協同，實現各層級、專業和管理體系“思想統一，目標明確，關注重點，協同行動”的內聚力，就成了企業經營成功、管理有效的關鍵，否則就會陷入“隧道視野、局部利益；各自為戰，南轅北轍”的內耗中。而解決有效協同的關鍵之一就在于能否有此“頂層設計”：通過廣泛認可的長期和短期目標，和涵蓋各業務、專業的可視化路線圖，來明確各自的角色和分工，并層層分解、落實為指標、行動和資源配置方案，據此考核、激勵，以轉化為各層級、各專業和管理體系的共同行動，并跟蹤、反饋，定期優化。

從外部基于目標客戶需求實現差異競爭，到內部規模化成熟企業需要前瞻思考，預測規劃，有效協同，以及平衡長期和短期目標、結果和驅動目標來實現可持續發展。這些現實需求已經對規模化民營企業搭建現代企業戰略管理體系，形成了巨大的推動力。

“以戰略牽引發展”，“打造價值型企業”，這些過去似乎很空洞的“口號”，已經距離我們不再遙遠，如何打造價值型企業，實現從機會牽引到戰略導向的轉型，已經真真切切成為橫在大多數規模化民企面前的“坎”，跨過這道坎，一扇門將向你打開—踏上基業長青之路，持續、健康發展。