大公司抄你怎么辦

我在網易5年，一直帶業務部門，從內容總監轉職產品總監，算得上資深中層。現在出來自己做，年初跟VC談天使融資的時候，對方大統領問了一句：如果網易抄你怎么辦？

我很吃驚，如果留在網易就能把這個項目做出來，我還創什么業？但這確實是很多創業公司會碰到的問題。創業公司該不該擔心？那么大公司到底是真老虎還是紙老虎？知己知彼才能百戰不殆，可以從大公司業務運作的常識中尋找答案。

哪個項目組在做？

大公司是一個籠統的概念，由若干個事業部—大部門—中小部門—項目組構成。其中戰斗力過硬的項目組是少數，王牌軍不足十分之一。

我們品頭論足說XX公司的產品做得很好，其實是某幾個項目組實力非凡。如果不與他們正面對抗，其他組做產品也就是60出頭的平均分。所以在忌憚大公司之前，先摸摸底，和你競爭的大公司項目組歸屬在哪個部門下面，它又是什么背景。

再查查做這個項目的部門，主營業務是否和該項目在同一條中軸線上。由于野心的驅動，部門主管常常會批準一些和主營業務關系不大的，想象空間又很大的項目，然而這只是買張彩票，主要的資源仍然在主營業務線集中，更不可能忍受平緩的增長曲線。外界看見“XX公司悍然進入XX領域”……別擔心，只有做這個項目的團隊甘苦自知，時間緊、期待高、投入少、管理制度混亂，不掛基本上不可能。

資源看起來大分下來少

大公司的公共資源往往包括如下部分：UED、QA、推廣位，這些都會被集中調度以提高利用率。有時候運營人員、程序員都成公共資源。雖然家底殷實，公共資源攤薄到每個項目上便很寒磣，所謂僧多粥少。

即便搶到了公共資源，還得面對分配資源的隨機性問題。比如說小清新風格的產品，能分到擅長此風格的設計師嗎？不能，誰空下來分派誰。

由于公共部門采用派單制，大部分人員缺乏項目歸屬感，榮譽感，他既無法全程參與，也很難真正融入項目組里邊。甚至因為參與時間短暫，就連對產品的理解也比較淺，應付完這個應付那個，“應付了事”的心態極為常見。往往只有項目經理把產品當兒子看，別人都當成牽到自己家里來串門的鄰居小孩兒。

高層干預是把雙刃劍

所謂高層，最低也是管轄幾百人的方面大員。能做到大公司高層必有過人之能，不幸人過30歲后對新領域的學習能力直線下降，再加上行政事務纏身，無法專注于業務。但如果高層瞄準了某個項目，下決心賭上一把，它就會得到更多的資源和寬容，高層力挺可以解決掉60%的大企業病，作為創業團隊，遇到這樣的對手是件挺可怕的事情，還好它們只是極少數，占比不足5%。

高層的支持也是一把雙刃劍，因為高層也有指錯方向的時候。長官意志令如山，最怕長官是外行。

另一些情況下，大公司項目因為資源不足，資源錯位而做砸，其實還是高層的決策影響。他認為給這些支持已經足夠看清前景，若是敗局，又何必豪賭下去。畢竟主營業務還賺錢嘛，還有得選擇，反倒是“沒得選擇”的創業團隊具有背水一戰的韌性。

齊心協力，難

說句聽上去挺刺耳的話，大公司里很難談真正的齊心協力。按我的理解，齊心協力的基石不是個人素質，而是成員都適合這個項目，喜歡這個項目，自然努力團結。

但參與大公司項目組的，并不是最適合，最喜歡這個項目的人，而是項目經理目前能搞到的人。甚至項目經理本人也是奉命而為，或無奈抓鬮。驅動工作的動力是職業道德，季度考核，獎金與功名，卻非你對這款產品的愛。老實承認，我自己即是一例。哪怕在網易加班極多，直到辭職出來做自己愛的產品，方才覺得過去皆是行尸走肉。

但能和你一起創業的朋友，必定都和你一樣喜歡這個項目。我現在的項目速度比之前在網易快3倍，工作進展有規劃，隊員的主動性之強，內部合作的愉快與默契是過去從未經歷過的。兩個字：“開心”。

人多，但嘴也雜

小團隊憑什么跟大公司競爭呢？專注？耐心？遠見？這些都對，我還要補充一點，小團隊一定要比大公司犯更少的錯。

這句話聽上去挺莫名其妙的，大公司人才濟濟，小團隊憑什么跟人家比正確率？回答很簡單：人才濟濟，同時也人多嘴雜。給項目提意見的人越多，執行效率越低，這是鐵一般的定律。尤其當建議者中包括各級領導的時候，決斷就更加飄忽不定。你非得考慮上司的立場，部門的立場，微妙的公司政治環境，固然不乏真知灼見，合攏在一起便成噪音干擾。大量時間花費在報審/修改/開會/爭吵/寫文檔/走流程上面，行動遲緩舉棋難定，更增加誤入歧途的概率。

相比之下，小團隊的快速決策，快速行動，正好擊中了大公司的軟肋。此外，創業者眼里唯一的好機會，大公司看來卻只是1000個模糊不清的機會之一，拿捏不定。由此逆向思維的話，創業團隊最好不要插入大公司的主營業務去虎口奪食。人家苦心經營多年，憑借對這塊市場的理解力和戒備心，會更快發現你，重視你，然后高層吹響號角擊潰你。但你去開辟新戰場呢，大公司跟還是不跟，用多大力跟，往哪個方向走，它就很難統一內部意見。

基因轉移順暢否

人都艷羨大公司“資源多”，所謂資源，一半是人才資源，一半是海量用戶，即推廣資源。但卻忽視了，大平臺的團隊基因/用戶構成/用戶習慣，與新項目是否吻合。或者籠統點說，大平臺的資源優勢是否能向新項目平滑過渡。

我一直是“基因論”的支持者，公司實權派的個人偏好，決定了團隊構成與文化，進而決定了主場優勢與劣勢。正如偉大如Google也被Facebook壓得抬不起頭來。

比團隊基因更令人惱火的，是用戶基因，即當前用戶群的構成與使用習慣。做產品經常遇到“跨域”這個問題，借勢推廣也一樣。新項目的產品訴求，用戶構成，如果和母體在同一個域內，則資源優勢平滑過渡，對競爭者是致命的殺傷力。但平滑過渡又是一件特別不多見的事情。有時新項目整個的跨域，比如騰訊做拍拍，做朋友，導入損耗率驚人；有時大平臺向垂直市場細分，無法精準過濾推廣目標，導入用戶良莠不齊得厲害，對于重視“氣質、氛圍”的垂直市場則是拔苗助長。

總之，在大公司里做產品的雷區多多。它抄你，不見得就打得過你。它是個大家伙，但也喜歡把兩個腳拇指綁起來走路。在多數情況下，大公司的新項目只是全身掛滿鉆石鐐銬的，虛弱的巨人，被活活“抄死抄殘”多半說明你太遜色，而不是大家伙太兇惡。

責編/陳夢琴 E-mail/chinamanage@126.com