行業(yè)遇冷下的業(yè)務(wù)整合之道

2010年，美的制冷將空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)的營(yíng)銷業(yè)務(wù)整合在一起，取得了規(guī)模的迅速擴(kuò)張，當(dāng)年美的集團(tuán)的銷售收入突破千億。但從去年下半年開始，整個(gè)家電市場(chǎng)進(jìn)入寒冬，美的業(yè)績(jī)也受到巨大沖擊。今年一季度，美的電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)收177億，同比去年減少超過41%，經(jīng)營(yíng)狀況已經(jīng)不容樂觀。正是在這種背景下，美的啟動(dòng)了整合之后的拆分，空、冰、洗再次“分灶吃飯”。作為一家專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，仁達(dá)方略有幸得到美的集團(tuán)的親睞，親自參與操刀了美的集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級(jí)過程，感受頗深。

無論是什么寒流導(dǎo)致的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都意味著業(yè)務(wù)要在新的戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整和整合，即圍繞新的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，將新戰(zhàn)略分解落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)管理環(huán)節(jié)并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這就意味著幾乎要對(duì)企業(yè)所有資源進(jìn)行重新洗牌。這其中導(dǎo)致的業(yè)務(wù)整合問題表現(xiàn)各異，但是從本質(zhì)上來說就是適配性問題。

業(yè)務(wù)與組織的適配

仁達(dá)方略認(rèn)為，戰(zhàn)略上的問題不能用組織的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)，組織的問題也不能用戰(zhàn)略來解決。很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型中組織常犯以下問題：

一種表現(xiàn)是戰(zhàn)略變了組織沒變。有些集團(tuán)企業(yè)不能圍繞新戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)需求來系統(tǒng)改造組織架構(gòu)，或延續(xù)傳統(tǒng)的格局，或只是應(yīng)對(duì)上級(jí)來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，上面怎么設(shè)置部門下面就怎么設(shè)置部門；還有的圖“省心”——?jiǎng)e人怎么設(shè)置部門我就怎么設(shè)置，沒有自己的特色。這不僅為業(yè)務(wù)整合造成了阻力，影響戰(zhàn)略落地，往往伴隨著部門設(shè)置分散，職能交叉，組織運(yùn)行效率低。

究竟是根據(jù)組織去制定業(yè)務(wù)還是按照業(yè)務(wù)去搭建組織管理構(gòu)架，必須根據(jù)新的戰(zhàn)略需求去設(shè)計(jì)，這是轉(zhuǎn)型期業(yè)務(wù)整合過程中組織調(diào)整面臨的一個(gè)路線性問題。而這個(gè)問題實(shí)施的關(guān)鍵，就是必須由最高決策層明確并統(tǒng)一意見后從上到下的大力灌輸，保證從各級(jí)管理層到基層都不得有任何違背。美的的轉(zhuǎn)型就很好的把握住了這一點(diǎn)，因此取得了很大的勝利。

另一種表現(xiàn)是組織變了人沒變。之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)楦骷?jí)管理者及員工受原有組織思維影響太深，難以擺脫固有思維模式和管理習(xí)慣，組織部分功能出現(xiàn)僵化。

美的項(xiàng)目前期，在集團(tuán)層：權(quán)利放下去了，集團(tuán)客觀上仍在發(fā)揮組織與個(gè)人影響力，有時(shí)干預(yù)二級(jí)集團(tuán)權(quán)力發(fā)揮；集團(tuán)權(quán)利責(zé)任下放，但未建立相應(yīng)的對(duì)二級(jí)集團(tuán)履行權(quán)利與責(zé)任的過程監(jiān)控，如重大投資決策、產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入、組織變革。在二級(jí)集團(tuán)層：因未能充分理解集團(tuán)對(duì)二級(jí)的責(zé)任權(quán)利要求，定位不清，未履行好責(zé)任；組織和個(gè)人能力不能勝任，不能行使權(quán)利；權(quán)利都在向事業(yè)部下放，職能體系、管理體系、專業(yè)體系未形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在事業(yè)部層：事業(yè)部權(quán)利過大，缺乏約束，導(dǎo)致投資效率下降，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理；在規(guī)?？己藢?dǎo)向下，產(chǎn)品創(chuàng)新和制造效率低下，產(chǎn)品品質(zhì)下降；盈利水平下降，風(fēng)險(xiǎn)增加。

這一系列的問題造成的結(jié)果表現(xiàn)為：組織與戰(zhàn)略朝令夕改，比國(guó)企還國(guó)企，一言堂；層層分權(quán)，缺乏監(jiān)控，導(dǎo)致部分管理失控；粗放式管理，風(fēng)險(xiǎn)管理嚴(yán)重不足；天塌下來有集團(tuán)頂著，地陷下去有事業(yè)部墊著；事業(yè)部不知道到底聽誰(shuí)的，感覺二級(jí)集團(tuán)沒什么用……

上述問題的根源在責(zé)權(quán)體系。它涉及到集團(tuán)企業(yè)各單元之間的權(quán)力劃分，只有雙方的權(quán)限明確了，才便于集團(tuán)企業(yè)各級(jí)管理層在各自職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)做到各司其職。而責(zé)權(quán)體系的設(shè)計(jì)需圍繞新的業(yè)務(wù)模式而展開，并與新戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程相匹配，所以說責(zé)權(quán)體系的成功與否能夠決定業(yè)務(wù)整合的成敗。

業(yè)務(wù)與企業(yè)文化的適配

小企業(yè)靠人管人，大企業(yè)靠制度管人，大集團(tuán)靠文化管人。企業(yè)文化的主要載體是企業(yè)人，它直接影響著企業(yè)人思考和行為方式。業(yè)務(wù)與企業(yè)文化之間的適配性影響的是人變了觀念沒變的情況。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的業(yè)務(wù)整合在通過組織的調(diào)整之后，往往會(huì)打破原有的組織或作業(yè)單元，不同類型的人員在內(nèi)部進(jìn)行著重新分配和組合。此時(shí)，一方面要堅(jiān)守公司固有的價(jià)值觀和文化主張，另一方面因?yàn)榄h(huán)境的變化，也要根據(jù)轉(zhuǎn)型情況配合新的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)調(diào)整情況，就理念層文化、行為層文化、視覺層文化和制度層文化等進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和貫徹。比如，寒流之前的戰(zhàn)略處于發(fā)展階段，注重效率；而寒流后轉(zhuǎn)為競(jìng)爭(zhēng)階段，則可能更注重質(zhì)量和品牌。發(fā)展思維下的文化和競(jìng)爭(zhēng)思維下的文化存在很大差異，文化轉(zhuǎn)型不能跟上就會(huì)影響業(yè)務(wù)的調(diào)整和整合效果。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型期業(yè)務(wù)整合中忽視了對(duì)企業(yè)文化的調(diào)整，因而造成企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、不必要的核心人員流失等不和諧因素和不必要的損失。美的項(xiàng)目中就特別關(guān)注了文化整合因素，對(duì)內(nèi)通過會(huì)議、培訓(xùn)等有效手段進(jìn)行溝通，對(duì)外通過新聞人及發(fā)布會(huì)等方式與社會(huì)各界進(jìn)行了較為及時(shí)的溝通，整個(gè)轉(zhuǎn)型基本沒有形成特別大的沖擊，基本達(dá)成了穩(wěn)定轉(zhuǎn)型、務(wù)實(shí)調(diào)整的預(yù)定目標(biāo)。

行業(yè)遇冷，企業(yè)戰(zhàn)略如何調(diào)整？

筆者研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)遇冷通常有三種情況，每種情況對(duì)應(yīng)各自的戰(zhàn)略調(diào)整方式：

第一種是行業(yè)由成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期。主要表現(xiàn)為投資收益對(duì)資本市場(chǎng)吸引力下降，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，很多小企業(yè)淘汰出局。這時(shí)候廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由傳統(tǒng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段進(jìn)入品牌、文化、管理等軟實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)階段。企業(yè)戰(zhàn)略思考方向從發(fā)展思維轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)思維，大體遵循低成本、差異化和目標(biāo)集中等三種戰(zhàn)略模式。

第二種是行業(yè)由成熟期進(jìn)入衰退期。主要表現(xiàn)為行業(yè)投資收益率開始低于社會(huì)平均投資收益率，資本開始大幅撤離，行業(yè)整體虧損與整個(gè)產(chǎn)業(yè)的更新?lián)Q代開始。這時(shí)候，行業(yè)發(fā)展大勢(shì)由“爭(zhēng)”到“轉(zhuǎn)”，廣告競(jìng)爭(zhēng)逐步淡出，小企業(yè)整體退出，價(jià)格戰(zhàn)成為最后的競(jìng)爭(zhēng)手段。針對(duì)這種情況，筆者以為有兩種戰(zhàn)略路徑：一種是基于市場(chǎng)營(yíng)銷理論的創(chuàng)新戰(zhàn)略，另一種是選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

第三種是外力導(dǎo)致的短期寒冷，比如國(guó)家政策、法律、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)環(huán)境和技術(shù)創(chuàng)新等外部因素，沖擊整個(gè)行業(yè)形成冷流，因?yàn)樾袠I(yè)基本面沒有發(fā)生根本性偏離，因此主要表現(xiàn)為資本市場(chǎng)的短時(shí)間劇烈波動(dòng)。這時(shí)候更多是考驗(yàn)企業(yè)的管理水平，和當(dāng)前戰(zhàn)略根基與該“制冷”因素的依賴度，企業(yè)戰(zhàn)略以此進(jìn)行調(diào)整或重新設(shè)計(jì)。