再增長，得銷售人資管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型

企業(yè)是否存在以下銷售人員管理問題？

員工流失率居高不下，尤其是一大批處于“高投資回報期”（2-3年）的銷售人員的離職，嚴重削弱“戰(zhàn)斗力”；

專業(yè)分工不清，專業(yè)標準不明，專業(yè)支持和指導弱，導致業(yè)務人員專業(yè)水平低且良莠不齊，同時新員工成長速度緩慢；

人員招聘、選拔缺乏規(guī)范的任職資格和能力標準，導致人才培養(yǎng)廣種薄收，崗位適配度低；

個人績效衡量中單純的結果導向，不關注行為過程和能力評價，導致員工不擇手段，關注短期利益，忽視能力提升和行為糾正、指導；

企業(yè)缺乏造血功能，人才風險度高，關鍵崗位人員離職后，后繼乏人，往往對業(yè)務造成重大沖擊；

員工職業(yè)發(fā)展通道狹窄，晉升標準不清晰，導致員工缺乏長期歸屬感；

培訓缺乏體系化，手段單一，知識管理和培訓管理滯后，導致投入大、產(chǎn)出低，員工滿意度不高；

銷售管理者的領導能力尤其是人力資源管理能力普遍偏弱且參差不齊，直接導致一系列人力資源管理問題的出現(xiàn)。

如果存在上述一半以上的問題，說明企業(yè)銷售人力資源管理水平尚處于原始粗放型階段。事實上，對于度過創(chuàng)業(yè)期，尚處于或剛度過快速發(fā)展期的中國民營企業(yè)來說，以上問題都較普遍存在，而且越來越成為制約業(yè)務發(fā)展的瓶頸。那么如何從根本上解決上述問題？

答：

摒棄原始粗放型的管理模式，構建企業(yè)系統(tǒng)集約型的銷售人力資源管理體系。簡要來說，需要以下幾個步驟：

1、完善組織功能，規(guī)范崗位體系。

創(chuàng)業(yè)期和快速發(fā)展期企業(yè)往往是在全國快速擴張渠道的階段。在這一階段，眾多企業(yè)以有效的激勵手段為杠桿，以區(qū)域驅(qū)動為手段，迅速占領空白市場。渠道開發(fā)完成，步入成熟期后，企業(yè)的增長動力面臨由“區(qū)域驅(qū)動”向“總部驅(qū)動”，由“外延驅(qū)動”向“內(nèi)涵驅(qū)動”，由“發(fā)展驅(qū)動”向“管理驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的成功取決于能否一舉改善“總部弱，諸侯強”的局面，實現(xiàn)銷售管理的組織轉(zhuǎn)型。

其中，主要舉措包括兩個方面：

①完善營銷管理組織功能。組織功能需要從橫、縱兩個維度進行規(guī)劃。橫向維度即功能領域維度，一般來涵蓋4P，具體應該包括：渠道、經(jīng)銷商和終端的開發(fā)、運營維護管理，銷售管理即市場推動、促銷管理，以及產(chǎn)品管理和品牌管理。縱向維度即總部、區(qū)域功能定位維度。一般來說，總部負責長期和年度規(guī)劃，統(tǒng)一政策、標準、方案制定，監(jiān)督執(zhí)行，審核，專業(yè)指導和對口管理。區(qū)域負責具體的執(zhí)行。

但需要指出的是，眾多“成功營銷”企業(yè)的實踐證明，除了營銷管理組織功能完善，他們顯然更懂競爭，更懂客戶（包括渠道客戶和消費者），更善于造“勢”，以勢贏市場、贏競爭、贏人心。

②規(guī)范營銷總部、區(qū)域崗位體系。規(guī)范化的營銷崗位體系是構建系統(tǒng)集約型人力資源管理體系的基石，雖然完善的崗位說明書制度文件是必不可少的，但衡量“規(guī)范化”的關鍵標準除了“形式”以外，更應該包括“內(nèi)容”：

A、崗位的設置是否承接組織的功能定位，若將制定終端運營管理標準作為總部渠道管理的關鍵功能定位，那就有必要設置專職的標準管理崗位。

B、崗位的內(nèi)容是否具有技能相近、工作同類性，并且相近與同類度（或可稱為崗位的專業(yè)精細度）和企業(yè)發(fā)展階段相一致，如是否需要將渠道開發(fā)和渠道運營維護區(qū)分設置崗位。

C、同類的崗位之間，尤其是總部和區(qū)域同類崗位之間，是否能夠形成清晰的業(yè)務管理、指導關系。如區(qū)域是否應該設置專職的市場管理崗位，和總部負責市場推動和促銷方案制定的市場經(jīng)理對應，并接受其專業(yè)管理。

2、規(guī)范崗位任職條件、技能和能力標準以及來源渠道，完善招聘的測評工具和手段。

就崗位任職條件和能力標準來說，“應聘者最低學歷要求是中專還是本科？是否必須要有銷售經(jīng)歷甚至本行業(yè)銷售經(jīng)歷？在銷售能力中更突出工作激情還是關注細節(jié)，關系維護還是說服能力，處理沖突還是商業(yè)談判？……”就來源渠道而言，“是以外部社會招聘或校園招聘為主，還是內(nèi)部招聘為主？各占比例？”

粗放模式下，對以上問題除了缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和明確的標準外，更多的是有標準卻只是停留在紙面上，成了“為制度而準備的制度，為標準而準備的標準”。而且招聘手段多以非結構化的面試為主，因此導致招聘標準“忽上忽下”，來源渠道“忽左忽右”、招聘質(zhì)量“忽高忽低”，因人而異，最終結果是崗位適配度低、離職率高，人員“大進大出”。

而改變招聘“廣種薄收”的關鍵路徑在于：

首先，以成功實踐為依據(jù)，規(guī)范和完善崗位任職條件、技能和能力以及來源渠道的標準。為什么有標準但不執(zhí)行？除了各級員工遵守制度的意識淡漠、缺乏執(zhí)行文化外，最根本的是標準“來路不正”：閉門造車，主觀臆斷，邏輯推導，技術分解，照抄先進，網(wǎng)上COPY……結果是標準質(zhì)量不高，缺乏現(xiàn)實指導意義，最終流于形式。所以標準離不開企業(yè)本身的成功實踐：標準的形成來源于成功實踐的積累，標準的持續(xù)完善來源于成功實踐的反饋。

以銷售經(jīng)理相關招聘標準的規(guī)范為例：首先從銷售經(jīng)理中遴選出那些高績效并長期堅守的優(yōu)秀分子，然后將他們的來源渠道、專業(yè)背景、關鍵成功能力和技能要項，通過人力資源資料信息收集、問卷調(diào)查、結構訪談三種方式，進行匯總整理，以此，抽象出具有規(guī)律性的標準，并適度參考外部標桿，最終確定標準。以后對標準的執(zhí)行效果定期跟蹤反饋，持續(xù)完善。

其次，完善以結構化面試為主的多樣化招聘手段。結構化面試問題的設計，一般包括以下三方面的內(nèi)容：①通過個人信息和職業(yè)履歷的核實和質(zhì)疑，確認員工素質(zhì)和職業(yè)趨向滿足企業(yè)和崗位基本要求；②通過行為面試，確認崗位所需能力（含價值觀、個性特質(zhì)等）勝任性；③通過行為面試，確認崗位所需專業(yè)技能勝任性。對于一些關鍵崗位，在規(guī)范化的崗位技能和能力標準上，除了開發(fā)結構化面試，同時還有必要設計涉及有性格測評、無領導小組討論，情景模擬和文件筐測試等手段的工具包，以進一步保證招聘的精準性。

3、規(guī)范考核內(nèi)容、周期和結果使用，推動單一為薪酬服務的績效考核向支持戰(zhàn)略實施、人員選拔和培養(yǎng)的全面績效管理轉(zhuǎn)型。

眾多小型企業(yè)，尤其是處于創(chuàng)業(yè)期和快速發(fā)展期的小型企業(yè)，銷售人員績效考核的典型特點是“考核即薪酬即獎罰”，如考核主要通過銷量或利潤提成（單一考核內(nèi)容和收入直接掛鉤）、直接行為獎罰等體現(xiàn)，而很少專門設定系列指標，采用考核分數(shù)累加和收入掛鉤的模式。這種方式有突出的優(yōu)點：方向明確，目標單一，結果導向，收入差距大，激勵效果強，有利于引導銷售人員全力以赴開拓市場，幫助企業(yè)快速擺脫生存問題。

但隨著企業(yè)完成全國渠道開發(fā)和布局，客觀要求銷售組織完成由游擊隊向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)型，因此對原有考核模式提出了挑戰(zhàn)：①全國“一盤棋”下，考核既要保證“打贏仗”，又要保證整體戰(zhàn)略、部署和組織要求的實施，即兼顧結果、過程和方式、手段；②考核不僅要滿足企業(yè)價值分配的需要，還要滿足選拔與儲備人才，以及“有的放矢”培訓員工和對下屬進行業(yè)績輔導的需要。

原有的績效考核模式需要向全面績效管理模式轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型成功需要關注以下關鍵點：

①考核指標應體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，防范計劃、考核兩張皮。營銷的考核指標體系只有和營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃保持一致，整體部署才能保證執(zhí)行。反過來說，一張好的營銷總部考核表應該可以窺視出整體營銷戰(zhàn)略框架。舉例來說，如果公司決定采取嚴格的定價銷售政策或嚴格控制降價促銷手段，那考核表中不僅要有毛利指標，同時還需要考核毛利率；如果銷售增長戰(zhàn)略以提高單位產(chǎn)出為主，而不是以擴展渠道為主，那除了考核銷售量指標外，單位產(chǎn)出也是必須的；如果某新品推廣是年度重要的銷售措施而且該款新品對企業(yè)未來長期業(yè)務增長具有重大意義，那就應該從新品銷售額、新品計劃銷售達成率或新品在總銷量中的銷售占比等指標中抽取合適指標進行考核。

②考核周期應該和管理層級保持一致，防范因不匹配而誤導管理者行為。一般來說，管理層級越高考核周期應該越長。以營銷負責人為例，一般來說，營銷負責人作為營銷最高領導，應該著眼長遠和全局，重要精力應放在重要而不緊急的事項上如長期營銷策略實施和體系建設，只有這樣才能避免更多重要而緊急事項發(fā)生，因此其考核周期要適度拉長，一般最短為季度，最好以半年為宜。如果考核周期過短，會錯誤引導其過多關注短期績效，而把主要精力放在短期策略甚至鉆管理“漏洞”上，以及更多扮演越俎代庖的“救火員”的角色。

③通過延長、變換關鍵業(yè)績指標的考核周期，來防范業(yè)績轉(zhuǎn)移和目標值細分不準確的問題。對關鍵業(yè)績指標如銷量、利潤等進行短周期考核時，常會出現(xiàn)業(yè)績轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，即將某些月份或季度的業(yè)績轉(zhuǎn)移到下個月份或季度，為了堵塞漏洞，一些企業(yè)采取了累計目標值的考核方式，即每月或每季實際完成值除本月、季需要完成的任務外還包括以往月份、季度累計超出或不足的任務數(shù)。這種方式雖然杜絕了業(yè)績轉(zhuǎn)移的漏洞，并能在一定程度上解決月度、季度目標值分配不準確的問題，但是卻無法解決年度目標值不準確的問題，因此一旦中間出現(xiàn)未完成任務的情況，對后期完成任務的積極性就會形成嚴重打擊。而對某些易操縱以及較難準確細分的關鍵績效指標，采用“單月考核，季度、半年、全年拉通考核”或“單季考核，半年、全年拉通考核”的方式，能夠較好兼顧以上問題的解決。

④搭建業(yè)績考核和能力評價的矩陣考評結構，建立高“績、才、德”的文化，防范高級管理人員選拔“政治化”。“三流的企業(yè)，晉升靠上級主觀判斷；二流的企業(yè)，晉升靠業(yè)績數(shù)字；一流的企業(yè)，晉升靠業(yè)績考核加能力評估”。客觀地說，大部分企業(yè)在高級銷售管理者選拔中都處于三流水平：企業(yè)高管層的個人喜好+組織或個人利益的權衡。這種帶有濃厚政治色彩的選拔機制，對“功利性組織”企業(yè)的傷害將是巨大的：優(yōu)秀人才的流失，錯誤的文化和行為導向，潛在用人失誤帶來的組織績效損失。

建立“薪酬分配靠業(yè)績，機會分配靠能力”的機制是銷售管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的關鍵所在。業(yè)績考核靠考核表或業(yè)績合同，那能力評價靠什么？一般來說，高級銷售管理人員的能力標準主要有兩個：一個是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和核心價值觀的領導力模型；一個是基于崗位職責的關鍵成功能力模型。相對來說，前者更側(cè)重于能力評價，后者更側(cè)重于能力培養(yǎng)和指導。

4、完善專業(yè)、管理雙晉升通道，搭建核心管理崗位后備人才機制，通過職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展實現(xiàn)對人才的長期牽引。

相當一部分銷售人員，尤其是中、基層銷售人員，準備在羽翼豐滿后跳槽或自立門戶，而缺乏在企業(yè)的長期職業(yè)規(guī)劃，這嚴重影響了企業(yè)的人才基礎和未來發(fā)展動力。以物質(zhì)為主同時包含有精神、感情因素的廣義的薪酬體系，可以起到對員工實施有效激勵的功效，但很難達到長期有效保留人才的作用，而“職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展”應該成為有效的補充手段，正所謂“事業(yè)留人”。其中的關鍵步驟在于：

一、建立和管理通道平行的的專業(yè)發(fā)展通道，“使不當官也能達到相應的地位、層級和收入水平成為可能”。專業(yè)發(fā)展通道不僅能有效保留有專長的員工，而且明確的專業(yè)能力等級標準有利于牽引專業(yè)人員不斷提升專業(yè)能力水平。當然，嚴格的認證程序是必不可少的。

二、基于業(yè)績和能力評價，將優(yōu)秀員工選拔進核心管理崗位后備人才隊伍，并有針對性地進行培養(yǎng)。“人才備份，提前培養(yǎng)”不僅有助于減少核心管理崗位人才流失風險，提高未來崗位適配度，更為進入后備隊伍的人才提供持續(xù)的激勵和長期的牽引，而這種激勵對于企業(yè)來說是“低成本的”。

5、推進分層、分類的規(guī)范化的銷售培訓體系建設。

外部培訓花費大，培訓內(nèi)容多華而不實，理念提升多，技能提升少，針對性差；同時由于沒有建立起外部培訓機構師資庫，議價、甄別和評估能力差；外部培訓很多，但沒有形成沉淀和積累，缺乏自我開發(fā)課程的能力；沒有自我培養(yǎng)和保留專職講師隊伍的機制。以上粗放式的培訓管理模式需要全面轉(zhuǎn)型：開發(fā)基于不同崗位類別（市場類、產(chǎn)品類、開發(fā)類、運營維護類等）、不同層級（新員工入職、專業(yè)人員、初中級管理人員、高級管理人員等）的有針對性的包含有E-learning、內(nèi)外部教師授課、自我學習、內(nèi)部研討分享等多種類型的課程體系；建立外部合作師資庫，根據(jù)效果評估，實施動態(tài)管理；堅持外部采購招投標制；持續(xù)提升自我開發(fā)課程的能力；建立內(nèi)部講師的選拔、專業(yè)認證、激勵和T T T(培訓講師)機制；持續(xù)完善從培訓需求調(diào)查、選課、上課、課程效果評估、學習效果評估的培訓流程；定期對培訓投入產(chǎn)出比進行分析評估，有的放矢地不斷提升培訓管理水平。

6、有效提升各級銷售管理人員的領導力水平，尤其是人力資源管理水平，這是推動銷售人力資源管理轉(zhuǎn)型的關鍵所在。

上級對下屬是否公正、公平，是否欣賞和關注下屬成長，是否能和下屬建立起融洽的私人關系，是否能夠營造積極、愉快的組織氛圍，這是優(yōu)秀下屬能否長期保留的關鍵原因之一。而銷售管理人員對下屬的現(xiàn)場指導以及銷售會議指導，被證明是性價比最高、最有效率的培訓方式；人員招聘和選拔是否成功，離不開銷售管理人員最后的“臨門一腳”。更不用說，銷售人員績效管理、薪酬制度、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源政策、工具的有效執(zhí)行，都離不開銷售管理人員的理解和貫徹執(zhí)行。因此，明確各級銷售管理人員人力資源管理責任，持續(xù)提升他們的領導力水平，尤其是人力資源管理水平，一定程度上將決定銷售人力資源管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的成敗。

責編/謝海峰 E-mail/chinamanage@126.com