執行力決定競爭力

執行力決定競爭力，增強執行力，就能提高競爭力。競爭的優勢，并不在于你知道如何做好事情，而是你是否具備做好這些事情的執行力。

很多人不了解鴻海集團董事長郭臺銘，何以能從三重埔一家小小的專門制造黑白電視機旋鈕的工廠起家，做到臺灣第一大民營制造業，甚至超越集成電路教父張忠謀、筆記本電腦之王林百里。

答案就是超越常人的執行力。

一手建造鴻海帝國霸業的郭臺銘，隨身帶個小鬧鐘，他剖析自己最大的缺點，就是沒有耐心，看不得年輕人不上進，看不得事情沒效率。個性十萬火急的郭臺銘，可以三天不睡覺哦啊把貨趕出來，也可以直接沖到生產線，連續六個月守在機器旁，硬是盯著磨出技術。

為了提升競爭力，郭臺銘把鴻海企業事業經營部分成四類：經營層、規劃管制層、執行層，還有作業層。

經營層一定要有負責本身所管理的經營事業。很明顯，營業部要數字，完全就是一種數字管理。因此，得把每一年要增長的機會化成數字，好讓每個經營者了解他所必須要達到的經營指標。規劃管制和執行，這兩個層級的人員，也都會把任務分配下去，這種做法每個企業大都差不多。

在鴻海，身為作戰指揮官的經營層，要以身作則，負起責任，帶領規劃管制層跟執行層去執行目標。任何執行層的人有困難、做不到，經營層的人和規劃管制層的人都會跟他們一起做。

郭臺銘要求親自參與，每一個高層主管都必須跟執行層同仁共同作業。比如說開發產品與生產，都是由各種方案的組織會議推動，每個項目組織都由高層主管來帶領。最重要的是，大家是以有經驗、有能力的高層主管來負起責任。這是一個很重要的文化——責任應該由上位者來扛。

在鴻海，品質的執行力如果發生問題，必須由上到下負責，而不是由下到上。過去有段時間，任何客戶對品質不滿，一定會直接通知郭臺銘，現在則是先通知經營主管。郭臺銘強調，不能有從下往上匯報的做法，例如銷售人員通知制造線長，制造線長通知品管經營部門再通知上層。他要求一定要從上到下，因為這是大家的工作流程。

在一個企業里面，大家有共同的價值標準，企業文化就是大家共同的生活方式。鴻海的企業文化就是有紀律的文化。郭臺銘說：“非常重要的一點是，領導人、管理階層、負責經營的人，要以身作則。真的錯了，就必須最先負責任。”

如果說郭臺銘有信仰，鴻海的信仰就是執行力。每當媒體問到企業文化，他會回答說：“上行下效，就是鴻海的文化。”

在他眼里，執行力是一種紀律、一種決心。回想當初打入連接器世界戰場，爭得與競爭對手平起平坐的地位；咬緊牙關，土法煉鋼，積累各種專利與技術，就是決心貫徹的實證。