孟山都們的絕密武器

孟山都、杜邦先鋒、先正達等國際種子巨頭巨大的身影在中國市場上晃動多年，中國種業危局的聲音也此起彼伏。但是卻沒那么可怕，農業部成立種子局出臺了一些行業指導性的政策，比較切中時弊。

中國在種子行業的對外開放戰略被很多人認為是正確的，“讓外商賺點錢是應該的，最終受益者是中國的農民和農業、中國的種子產業”。

絕密武器

2008年6月，孟山都公司承諾到2030年，玉米、棉花和大豆等主要農作物的產量在2000年基礎上翻番，同時將作物單位產量所需的資源投入（如水、能源和肥料）減少1/3。孟山都還將通過給種植孟山都種子的農民和至2020年新增的500萬資源匱乏地區的農民提供先進的作物生產科技，幫助他們改善生活。

實現以上美麗的夢想，孟山都憑什么？這位孟山都公司的前員工告訴記者，先進的育種、生物技術、改善農藝實踐，是孟山都農業研發的核心和公司發展的依托，而這三大支柱相結合才能使全球農作物產量保持持續增長，并控制整個種子產業鏈的上下游。

“孟山都不斷推出新技術，幾乎每年都有新技術推出。”這位孟山都公司前員工說。“孟山都每年接近12億美元的科研經費，97%在種子和技術領域。這需要過人的前瞻性和風險管理能力。20世紀80年代領導層決定研究生物技術，這是一個非常偉大的決定。”

育種在孟山都種業產業鏈的控制中也占有優先地位，他們將50%的科研經費用于常規育種方面。

農業生物技術產品的研發，周期長，投資巨大。全世界農業生物技術的90%以上來源于孟山都。生物技術相當于穿上盔甲，比如抗旱等，而育種技術則大幅提高產量。育種布局現在不是在一個國家或地區，而是為了讓種子性狀更加豐富，其育種基地遍及全球。

孟山都育種研發流程也具有一定的獨特性：首先是尋找與發現基因，大概需要2～4年，其概率是5%；然后概念論證需要1～2年，概率是20%；早期研發需要1～2年，概率是50%；高級研發需要1～2年，概率是75%；上市前需要1～3年，概率是50%。“孟山都的前期研究一般都和大量的科研院所或者其他公司合作，一般要8～9年的周期。”這位孟山都的前員工這樣表示。

保證這條技術研發流程成功的基礎是孟山都常年摸索出來的一個以項目為核心的矩陣式組織架構。孟山都的研發隊伍分為作物團隊、育種團隊、生物技術團隊、生產財務團隊還有法規團隊，每個部門的利益并不同。有條塊管理需要溝通，每個人、每個團隊有不同的策略和優先順序，每個項目的評價和甄選的主要標準就是能賺多少錢。“商業價值是否保留，是否推進，看的是成功的幾率，市場上能否認可。創新要允許失敗，這也是孟山都的制勝法寶。”他說。

而杜邦先鋒公司的巨大優勢則主要是其手里掌握著60多個種子資源，擁有全球最大的玉米種質資源庫，其研發投入占銷售額的10%。

杜邦先鋒的科研體系有以下幾個重點：一是科研戰略與定位，二是科研目標設置，三是計劃與資源配置，四是研發體系建設，五是與產業銜接。先鋒公司的一位員工說，一個產業鏈上的相互配合能力會產生相當大的影響力。

研發是種子企業的核心競爭力，先鋒在玉米育種方面更是具有絕佳的戰略，其戰略具有非常精準的預見性，市場變化大，營銷、種子都跟隨市場變化。杜邦先鋒公司的每個研發環節都有具體的計劃，如每年所需新產品，每年通過審定產品，每年進入區域產品等數量，在不同地區是不一樣的。“對基本特性的需求，如折頸、黑粉病等，要求完成的目標是多少，最少達到多少，一定要具體落實到各個項目。”先鋒公司的員工說。杜邦先鋒的所有決策最終都形成了具體數量化的東西，總的數量影響市場份額，特性影響細分市場。

先鋒在種子市場的營銷上也有一個“殺手锏”，就是不斷提價并搶先宣傳價格，這是絕佳的市場宣傳。

中國戰略

“雖然在合資公司中，中國股東這邊有51%的股份，但其實中國人不論在管理、戰略和研發育種等領域都沒有話語權。”孟山都的這位前員工說。

先鋒公司在中國成功引進玉米良種，堪稱經典，并入選哈佛大學商業案例。其最大突破是實現“1穴1粒”播種，同時滿足芽率、芽勢、純度3項指標。先鋒公司的模式是先在鐵嶺先鋒種子公司進行育種，然后再由登海先鋒和敦煌先鋒制種銷售，敦煌先鋒負責東北、內蒙等地春玉米帶，而登海先鋒負責蘇淮海地區的夏玉米帶。

先鋒公司在直銷網絡的建設上，采用了類似“麥當勞”加盟連鎖店的方式。先鋒公司在銷售技術服務上，注重對農民進行銷售技術服務，特別是在售前、售中和售后服務上，專門派出技術人員下鄉指導種植，同時通過電臺、電視臺舉辦培訓班，印發資料等多種宣傳形式，讓農戶掌握栽培技術。

“一定要理解農民，設身處地為他們服務。農民要的是增收，所以一定要對他們進行全方位服務，這樣他們才能對你的產品產生依賴，僅僅依靠種子質量，那是不行的。”先鋒公司的這位員工說。先鋒公司做市場拼的是長期戰略，比如通過補貼單粒播種機等方式返富于農民，為企業長遠發展打基礎。

先鋒公司的這位員工說，他們在中國合資公司的生產計劃著眼點是：品種選擇、競爭性、差異性、互補性。他們建立自己的生產管理團隊，親自落實，精細化運作，責任落實到每一個人、每一天、每塊地。

其中員工和農民的培訓和管理是非常重要的一環。這位先鋒公司的員工說，杜邦先鋒公司在中國的田間管理實現了每一塊生產田的記錄和控制，每個地塊種子的單獨處理和數據化管理，按照權威專業的質量控制程序，執行所有生產記錄和追蹤。

中國借鑒

世界農業經驗表明，過去100年，農業生產效率提升的60%來源于種子技術。

孟山都的這位員工說，農藥以前還是很重要的，以后其作用將會大打折扣，尤其是中國的農業過量使用化肥，其邊際效用已經開始遞減。農業機械雖然對環境有好處，但增產效果比較差。種子在未來農業增產中的作用將會越來越大，因為其他因素的作用都要降低。

而對于中國而言，中國糧食安全的思路是對糧食系統補貼、糧食儲運和戰略儲備，他認為這個邏輯是錯誤的：“糧食生產不出來，給了補貼有什么用，把錢都用在儲運等環節，這是舍本逐末的糧食安全戰略。這個思路一直在下游走，種子和糧食是明明白白的關系，種子具有強大的放大倍數。”

僅僅從研發體系而言，中國長期存在巨大隱患，而且目前尚未看到有效的解決方案。

國內的研發育種模式，一般都是有幾個育種小組，一個專家帶幾個學生，形成各種小組。他們都在重復建設，各個小組信息不交流，很多研發都無效，無數人都在證明失敗。先玉335這個品種，每個小組都重復一遍。大家各自為戰，重復建設，浪費嚴重。

中國目前的科研院所是種業研發的核心，但其公益角色已經弱化，削弱了社會公益資源和專注力。其研發的目的是發表論文、評職稱，而不是為了市場、為了農業、為了贏利，導致無法集中資源，形成合力。而國家每年下撥的科研經費很大部分進入人頭費和管理費，不能發揮科研效用。而在中國種業公司中，在科研項目的審定環節，太重視高產，忽視了抗性，人為干擾過多，權力尋租現象普遍。

2000-2011年，《種子法》發布，中國種業開始了市場經濟探索時期，市場經營放開，開始了規范管理。但是問題卻很多，中國種子行業經營規模過小，行業進入門檻過低，農業部登記有8000多家，而美國只有100家左右。

2011年4月18日，我國開始科研體制改革，提高了種業行業的準入門檻。但是問題來了，國家育種人員如何退出？由于科研機構反彈很大，改革的腳步停滯不前。

面對強大的國際巨頭，中國的種業公司應有何作為？他認為中國的種業公司首先要有短期、中期和長期戰略，科研方面要有耐心，要允許失敗，可以與種業巨頭合作進行種子資源的交換，購買就是一個不錯的方法。

他說，農民要買的是增產增收的方案，如果你只拼種子，短期肯定不行，我們一定要有適合于我們的戰略，比如我們就可以采取“田忌賽馬”的戰略。