中國企業演化大勢

我將騰訊變革化繁為簡，歸結到“活”這一個字上。放在國際管理潮流中看，它實際是第三代管理的核心。

5月18日，國內最大互聯網公司騰訊宣布組織架構變革，引起輿論的巨大反響。騰訊的這次變革，可以從多個角度解讀，注定將成為歷史性的事件。這一變革對互聯網發展本身的影響先不論，我首先感到這是一個更大趨勢的信號：把這件事放在中國經濟在全球化中高速成長大背景下看，中國企業正在扮演世界范圍第三代管理引領者的角色。

為什么我會產生這樣一種大膽假設?讓我們把幾件“偶然”的事情聯系起來，就會赫然發現異乎尋常的地方。騰訊這次變革的主題詞，有重要三點：“構建有機生態”+“聚焦關鍵業務”+“向世界級公司邁進”。這與中央企業新政的三要點正好吻合：“做強做優”+“國際競爭力”+“世界一流企業”。

中國百億量級以上的企業，忽然間英雄所見略同，難道不值得注意嗎?

最大的互聯網企業，最大的國有企業，二者不約而同在矯治“大企業病”的共同背景下扭轉“做大做強”這個方面，提出企業發展新取向。更詭異的是，海爾模式也在針對矯治“大企業病”問題，在做大做強之上，進一步向做活的方向轉變。

中國最大和最優秀的企業，將目標聚焦在做世界一流企業時，同時轉向做大做強之外的另一個方向，我們有理由假設，其中包含著中國企業整體演化的大勢。

我認為這個大勢，就是中國企業正從工業時代“做大做強”的總方向，轉向信息時代“做強做活”(或叫做強做優)這個總方向。下面我們就來小心求證，騰訊變革反映的到底是不是這樣的趨向。

首先，變革針對的是“做大”造成的大企業病。

第一個證據是馬化騰在內部郵件中透露的對組織管理的思考。他指出：“當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業?”為此，騰訊提出讓大企業重塑小公司精神。小公司精神，不是要把大企業從規模上縮小，而是要讓大企業象小企業那樣靈活、敏銳、創新，是指“小、快、靈”的特色，旨在重新喚起組織活力和創業激情。

第二個證據是騰訊組織變革的取向。騰訊將原來的業務系統制升級成了事業群制，其取向在于發揮互聯網“聚焦、快速、靈活”的優勢，在事業群內充分發揮靈活、敏銳、創新的“小公司”精神。同時，各事業群之間服務核心用戶以及共享基礎服務平臺，力求充分利用“大公司”的資源平臺整合優勢。我理解，這是在構建大小結合雙層結構。也就是“大平臺優勢、小公司精神”?；A服務平臺仍然是大的，但不同在于象生物體那樣可以共享，可以為企業內部的“小公司”提供合并同類項后的資源；而企業內部的自主經營體則是小的，它們具有與“大”相互補的靈活性。

其次，變革的取向是做活。

騰訊自己并沒有用“做活”這個詞總結變革的總方向，但我們可以從以下方面看出這一實質。

第一個證據是對靈活的強調。在這次變革中，無論是強調發揮互聯網“聚焦、快速、靈活”的優勢，還是強調在事業群內充分發揮靈活、敏銳、創新的“小公司”精神。靈活都是其中的關鍵詞。靈就是SMART，是“生命+智慧”的意思。一個企業，只有靈才能活，只有智慧才能靈。

以往做大做強的導向，是“機械+物產”。簡單說，就是鼓勵企業做恐龍，主張全球恐龍遍地跑，是在需求穩定，環境少變的條件下提出的企業方向。當需求多變、環境多變時，做大做強容易產生誤導，使企業喪失靈活性，難以貼近客戶。騰訊變革是要在公司發展到2萬人規模的時候，復歸與大企業病相反的“小、快、靈”的特色，重新喚起組織活力和創業激情。

大型企業的靈活性，與小企業的靈活性，也有區別。小企業可能在主營業務調整上，顯示出靈活性；而大企業不會頻繁調整主營業務，它的靈活有另外的表現形式：一是在主營業務內部，以貼近客戶的程度來表現它的靈活度；二是具有小公司的創業特質，激發激情、快速響應，引領技術和體驗的創新，最終更好貼近客戶；三是通過基礎業務與增值業務的分離開放，通過促進增值業務表現出業務靈活性。

中央企業和騰訊這樣的一流民營企業，同時廢止了做大做強，而轉向做優或做活，對于廣大中國企業是一個重要信號，要從工業時代的企業，向信息時代的企業轉型。

第二個證據是對生態的強調。活的另一個含義就是生態。如果說活對于企業內部來說，意味著靈活；對于外部產業來說，則意味著生態。這是指企業與外部產業合作者關系上的活性特征。

馬化騰指出：“面向未來，我們必須要向互聯網更高的境界邁進。我們需要去構建一個生態系統，與合作伙伴一起培育一片森林。以前，我們主要是在公司層面思考，將來要多從產業層面思考。”

做大做強容易產生的一個誤導，就是封閉發展，只顧自己，不顧產業鏈上下游合作伙伴的死活。騰訊“塑造互聯網有機生態”的開放戰略，有利于擴大對上下游廣大第三方開放商的開放和扶持，形成“強化核心平臺+聚焦關鍵必要產品+共榮產業鏈合作伙伴”的有機格局，進一步推動行業生態系統實現開放共贏。

生態的活性，貴在有機性。意思是照顧產業鏈合作伙伴，不是在做慈善，而是建立象經絡有機體那樣的內在的利益關聯機制，一損俱損，一榮俱榮。因此通過打通企業與產業的界限，極大降低其他小企業的創業門檻，推動互聯網行業有機生態的建立。馬化騰一再強調“有所為有所不為”，這對廣大小微企業是一個積極的信號，在開放戰略深化的形勢下，小微企業會有更大成長空間和更良好的生態環境。

同時，騰訊六大事業群的構建，也旨在形成一個有機生態系統。避免以往以職能為中心的組織結構的相互惡性競爭和以鄰為壑，形成既有競爭又有合力的活性狀態。這都是在組織內模仿生物體的取向。

第三個證據是對于聚焦用戶的強調。

這次，騰訊重點布局社交、游戲、網媒、無線、電商和搜索六大業務，我們將來再做具體分析?？偟膩碚f，這六大業務可以歸結到一點，就是在“一切以用戶價值為依歸”導向下，將培育國際競爭力，落在聚焦用戶、順勢而變上，進一步發揮緊跟用戶體驗的意識和經驗。從某種意義上說，騰訊的競爭力，也是內在于做活的，它的競爭力的根本來源，在于生產者與消費者的一體化，這與海爾說的人單合一，是一個道理。商業活體的最高境界，就是企業與用戶融為一體，產消合一，實現直接經濟。

通過上述歸納，我將騰訊變革化繁為簡，歸結到“活”這一個字上。放在國際管理潮流中看，它實際是第三代管理的核心。

從中我們看到這樣一個重要信號：世界范圍企業管理的領潮者，正從管理1.0，即美國領潮的泰勒制科學管理，轉向管理2.0，即日本領潮的豐田經驗；現在又將轉向中國企業領潮的管理3.0。

正如張瑞敏指出的：“管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網絡而且應將組織看成生命系統而不是機器，即動態的可根據外部市場需求靈活應變，而非冷冰冰的官僚機構?！睘槭裁磸埲鹈襞c馬化騰英雄所見略同?正是因為中國企業演化大勢使然。