藝龍復活再戰攜程

試圖發力酒店團購的攜程卻遇到了藝龍意想不到的阻擊——就在兩年前，藝龍還根本不會被認為有挑戰攜程的能力，而現在，在一度奄奄—息之后，它突然變成了一個威脅者。

再度較量的資格

藝龍正在氣勢兇狠地向攜程叫板。

“攜程團購沒有的，我們有；攜程團購有的，我們全部先打9折再減1元！……雖然我們不第一個發動價格戰，但是既然價格戰來了，我們就會血拼到底！”

這是7月1日晚藝龍旅行網發的微博，隨后，攜程、藝龍的高管展開了激烈的“口水戰”。

這場爭端源于，此前不主張做團購的攜程，6月上線了酒店團購業務，搶占一直聲稱是“酒店團購老大”的藝龍網的市場——在線旅游業務老大攜程大概是開始反悔自己在酒店團購業務上的決策了。

因為，藝龍真的復活了。

從2010年第二季度開始，藝龍凈營收同比增長45%，完全脫離自2005年以來的虧損乏力狀態。今年一季度，藝龍單季凈營收同比增長了23%，凈收益增加了58%。

作為藝龍核心業務的酒店客房預訂，一季度增長了67%，該數字已經連續8個季度超過攜程。藝龍的酒店占銷售收入比重已經超過75%，與此同時，藝龍的網上預訂比重也超過了2/3。

2年前，團購剛剛開始火爆，藝龍立刻開發出了自己的酒店團購產品。攜程則認為團購不會成為主流產品。當攜程意識到也要開發團購的時候，藝龍的酒店團購已經大大領先于攜程了。

與此同時，攜程的凈收益已經開始下滑。在二季度，攜程的凈利潤更是同比下滑55%，毛利率水平連續小幅下降，運營費用率則緩慢上升，整體利潤率呈下降趨勢。攜程自己都不得不承認，這種頹勢暫時沒有辦法挽回。

藝龍打贏了這場戰略之仗。

而攜程的這個“新”敵人，其實幾度奄奄一息。

2006年，藝龍已經兩年持續虧損，創始人唐越和他親手挑選的管理團隊一起離開了這家他成功帶領登上納斯達克的中國第二大旅游公司。在之后的一年中，藝龍最大的股東、美國知名全球最大的在線旅行服務公司Expedia，向藝龍空降了在麥當勞獲得了成功的美籍華人經理人，司徒耀明，并為其挑選了全新的管理團隊。一年后，Expedia又因為藝龍的繼續虧損又就將司徒耀明及其團隊解聘，甚至還因此更換了自己的亞太區總裁。

那時候去哪兒網和芒果網還沒出生，攜程吃掉大半蛋糕，而藝龍只能撿一點蛋糕屑。

命運的舊傷疤

2006年2月8日，唐越宣布辭去CEO職務時，新CEO司徒耀明的任命早在1月23日就在內部簽發并正式生效了。具有戲劇意味的是，2006年1月23日，原攜程網首席運營官（COO）范敏也升任為CEO，原來兼任CEO一職的董事局主席梁建章順利抽身，集中精力負責攜程的長期戰略規劃。

攜程和藝龍，這一對有太多相同點的競爭對手，選擇在同一天任命新的CEO，貌似天注定。

1999年開始創立攜程網的梁建章、季琦、沈南鵬、范敏四人團隊，在成功實現了按序交接的同時，也各自選擇發展之路。沈南鵬成為紅杉中國基金創始合伙人，季琦以攜程為起點，將如家快捷酒店推向成功。范敏也從COO成為CEO，順利接管公司業務。

同樣于1999年創立的藝龍網，卻沒有能夠培養出一個合格的接班人。

是年5月，唐越帶著100萬美元回國創業。經過幾年發展，藝龍已經發展成為國內第二大在線旅游電子商務網站，并且成功在納斯達克上市，全球最大的在線旅行服務公司Expedia花了6000萬美元，擁有藝龍52%的股權。

其后，藝龍一度形成了創始人、投資人、職業經理人三方各自為政的局面。問題最嚴重的一次爆發，是將百德勤的在線酒店預訂業務發展壯大的鄭富亞的離開。這位從2000年就加入藝龍網的旅游業務的副總裁，其分管部門貢獻了絕大多數的公司利潤，一直被員工視為公司真正的核心力量和精神代表。他本會是類似于范敏的人。

唐越本人是一個成功的投資人，他喜歡玩資本運作，卻不是一個滿腔心血的創業者。在藝龍網成立的幾年里，經過數番買進賣出，創業團隊所持有的股份早已被稀釋，失去了話語權。和唐越一起創業的張黎剛面對這種情況，失望退出，自己創業。

藝龍后來的主人Expedia，這家水土不服的美國公司在任命司徒耀明之后，后者似乎并未從原有的麥當勞式的制度化、規范化管理文化中轉型，他把很多時間耗費在了漫長而低效率的會議當中，嚴格的量化管理取代了之前的經常加班。

另外一些事則開始失控。原中國網通人力資源總經理鄭樹冰加入擔任人力資源副總裁后不久，具有中國網通任職背景的數位高管擔任多數重要部門負責人。僅剩下兩個重要部門的負責人不是來自中國網通：鄭富亞以及機票業務副總裁AndyClayton，后者在鄭富亞之前就離開了。

先學會做第二名

“Expedia作為一直以來的市場領先者，他們不了解如何做老二。”在藝龍跌至最低谷的2007年，被空降來的新任CEO崔廣福說。

任命崔廣福，成了Expedia救自己一命的決定。

崔還說：“我來之前和董事會達成一致意見，天上只能有一個太陽，要以新管理團隊為核心，絕不能議而不決。”他花了兩年時間穩定團隊，建立了一支對藝龍戰略認同、具有中國市場實際操作經驗的管理團隊。藝龍有了“太陽”。

“我們要承認攜程的優勢，再從它的優勢中找到它的劣勢，制定應對策略。攜程的定位是大而全一站式十項全能，那么藝龍就做專業化。”藝龍有了明確的方向。

崔廣福認為，攜程式的“十項全能式”服務已經過時，現在已經是細分的時代。他定位于“在線酒店”這個極細的領域，砍掉了度假和差旅服務，并徹底放棄線下，完全避開攜程。

攜程更注重線下而非線上，是因為他們深知線下客戶利潤豐厚，相比之下，線上消費的是年輕族群，忠誠度還需要培養，而且這些客戶對價格敏感、利潤很薄。崔廣福敢啃這塊“硬骨頭”。

藝龍曾一直深陷定位被動的泥潭。先是定位為“城市生活門戶網站”，收購了西祠胡同等一系列網站，卻因互聯網泡沫破滅和瘋狂的擴張而大傷元氣。后來因對百德勤的收購而及時轉向，形成了“酒店+機票”的主營業務，實現了初步盈利，可是商務出行、電話服務等最肥的市場都被攜程占走，為了獲取這些市場，藝龍要花更高的成本去爭取對方客戶。

崔廣福的堅持在三年后收到了成效。由于定位的成功，連原先的劣勢也成為了優勢。大股東Expedia現在也成了強力后臺，他們提供了資金、資源和寶貴經驗，還因為在美國受到了Kayak這樣的垂直旅游搜索引擎的威脅，而在中國收購了同類網站酷訊，提前為藝龍布置了一個攜程所沒有的“幫手”——它在藝龍面對“去哪兒”的競爭時發揮了極大作用。

藝龍終于復活，成為線上旅游的主要競爭者，并在今天與攜程再次相逢。