決勝戰(zhàn)略賭注時(shí)代

2008年7月，陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical Company）正式宣布計(jì)劃收購(gòu)羅門哈斯公司（Rohm Haas）。陶氏把未來(lái)押在了這樁交易上。這是一個(gè)大膽的舉動(dòng)，原因不僅在于陶氏的所有財(cái)力都將用于收購(gòu)這家特殊化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)，而且這表明陶氏的商業(yè)模式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，對(duì)業(yè)內(nèi)的主流觀點(diǎn)構(gòu)成了挑戰(zhàn)。陶氏CEO利偉誠(chéng)（Andrew Liveris）用“轉(zhuǎn)型”（transformational）一詞來(lái)描述這樁總額高達(dá)188億美元的現(xiàn)金交易。他說(shuō)，這將降低公司對(duì)低利潤(rùn)、大波動(dòng)、周期性強(qiáng)的大宗商品的依賴，引入特殊化學(xué)品這種差異化業(yè)務(wù)之后，公司就有了走向全球、獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。

這不是一次普通的并購(gòu)，而是一個(gè)巨大的戰(zhàn)略賭注。對(duì)于這家始創(chuàng)于1897年、受人尊重的公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)賭注事關(guān)公司生死存亡。如果換做別人來(lái)做陶氏的CEO，很多人都會(huì)避免這次戰(zhàn)略賭注。不過(guò)，這又是當(dāng)前快速變化的商業(yè)環(huán)境中許多公司都必須要采取的一種行動(dòng)。在收購(gòu)消息宣布后的幾個(gè)月內(nèi)，這筆交易看似夭折，因?yàn)槿A爾街從一開(kāi)始就抱著將信將疑的態(tài)度，陶氏很難取得融資。長(zhǎng)期以來(lái)，陶氏一直是大宗商品領(lǐng)域的主角。盡管陶氏的資產(chǎn)負(fù)債情況很不錯(cuò)，而且銷售也居全球業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，但是按照大多數(shù)行業(yè)分析師的說(shuō)法，這次轉(zhuǎn)型變化非常大，時(shí)機(jī)很突然，能否成功不確定，代價(jià)也十分高昂。

為了確保這宗交易取得成功，利偉誠(chéng)已經(jīng)花了不知多少個(gè)月的時(shí)間，制訂了一項(xiàng)巨細(xì)靡遺的方案。他頻繁地與董事會(huì)成員和機(jī)構(gòu)投資者見(jiàn)面，爭(zhēng)取他們的支持。他們探討如何為交易融資，要?jiǎng)冸x哪些資產(chǎn)，時(shí)機(jī)是否成熟等問(wèn)題。他也曾遇到過(guò)一些挫折：向幾家金融機(jī)構(gòu)尋求資金支持，但均遭拒絕。不過(guò)，他沒(méi)有放棄。2008年12月，陶氏與科威特國(guó)營(yíng)的石化工業(yè)公司（Petrochemical Industries Company，PIC）簽署協(xié)議，成立一家合資企業(yè)，并由該企業(yè)向陶氏注資90億美元，這為收購(gòu)羅門哈斯提供了部分資金，大大降低了交易風(fēng)險(xiǎn)。

也許在接下來(lái)的10年里，全球絕大多數(shù)跨國(guó)公司都要下此類戰(zhàn)略賭注。一些公司，包括來(lái)自新興市場(chǎng)的公司已經(jīng)提前這樣做了。巴西的淡水河谷（Vale），墨西哥的Cemex，印度的United Breweries，南非的SABMiller，以及盧森堡的安賽樂(lè)米塔爾（ArcelorMittal）等公司都已經(jīng)通過(guò)戰(zhàn)略賭注成為各自行業(yè)內(nèi)的全球領(lǐng)先者。其他公司，包括美國(guó)、加拿大、歐洲和日本的一些大公司，都在各自的市場(chǎng)上面臨重大變革，或進(jìn)入成熟期。這些公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了能在未來(lái)繁榮發(fā)展，下戰(zhàn)略賭注已成了最佳選擇。

在接下來(lái)的10年里，一些公司也許會(huì)不止下一個(gè)戰(zhàn)略賭注，而是接二連三地下賭注。對(duì)這些公司而言，它們必須認(rèn)識(shí)到采取行動(dòng)改變格局的必要性，抓住恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，并堅(jiān)持執(zhí)行決策。為了成功，它們需要改變戰(zhàn)略構(gòu)建的整體框架，它們需要事先在意識(shí)層面和組織層面下定決心并堅(jiān)持到底，不能等到關(guān)鍵一刻來(lái)臨才發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)有準(zhǔn)備這樣做的決心。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)

如同利偉誠(chéng)所認(rèn)識(shí)到的那樣，準(zhǔn)備下戰(zhàn)略賭注的CEO要做好面對(duì)一系列嚴(yán)苛考驗(yàn)的準(zhǔn)備，此類考驗(yàn)或?qū)⒊掷m(xù)幾年，給每一個(gè)深度參與者的決心和創(chuàng)造力帶來(lái)巨大壓力。對(duì)陶氏來(lái)說(shuō)，考驗(yàn)始于2008年12月31日，與PIC交易計(jì)劃完成前的兩天。當(dāng)時(shí)，科威特政府突然撤出，利偉誠(chéng)所有的籌劃一下子全被打亂，交易陷入絕境。利偉誠(chéng)說(shuō)：“這個(gè)消息讓我們感到震驚，這完全出乎我們的預(yù)料。我們之前已經(jīng)得到了批準(zhǔn)，而且對(duì)方所說(shuō)的那些話、所做的那些事，都讓我們認(rèn)為這項(xiàng)交易沒(méi)有問(wèn)題。”

一旦交易的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)遭到破壞，其他關(guān)鍵方面也會(huì)出現(xiàn)動(dòng)搖。大多數(shù)觀察人士都預(yù)計(jì)，陶氏最終將取消這項(xiàng)交易，黯然退出。然而，利偉誠(chéng)已經(jīng)沒(méi)有退路。退出不但對(duì)他個(gè)人而言是慘遭敗績(jī)，而且還會(huì)使陶氏在法律上陷入困境。陶氏與羅門哈斯的合同非常嚴(yán)格，對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)者不愿讓步。而且，這還是一筆現(xiàn)金交易。在2009年初，想找到另外一家像PIC那樣肯承諾這種投資的公司可不容易。即便是正常時(shí)期，投資者通常也對(duì)將錢投入戰(zhàn)略賭注心懷恐懼，更何況在當(dāng)時(shí)，由于資本市場(chǎng)正經(jīng)歷65年來(lái)最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，全球金融體系搖搖欲墜，這種恐懼更是被成倍放大。債券市場(chǎng)和股權(quán)投資公司全都陷入了癱瘓狀態(tài)，股市直線下跌，跌幅達(dá)60%。與此同時(shí)，陶氏的股票在2008年夏天宣布交易時(shí)是每股30美元，而到了2009年3月則暴跌至7美元。陶氏當(dāng)時(shí)的前景十分嚴(yán)峻：標(biāo)準(zhǔn)普爾（Standard and Poor’s）和穆迪 （Moody’s）可能將公司評(píng)級(jí)大幅調(diào)降至垃圾級(jí)。

利偉誠(chéng)必須想辦法讓董事會(huì)繼續(xù)支持這項(xiàng)交易，找到新的融資渠道，并且說(shuō)服資本市場(chǎng)陶氏只是碰到了一個(gè)障礙，并沒(méi)有走進(jìn)死胡同。處理這些問(wèn)題對(duì)利偉誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)力是一種考驗(yàn)。他需要思想堅(jiān)定，毫不動(dòng)搖，繼續(xù)對(duì)該行動(dòng)的價(jià)值充滿信心。他必須說(shuō)服董事會(huì)成員、機(jī)構(gòu)投資者、華爾街分析師和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的分析師，向他們表明自己選擇的道路依然正確可行。他還得有足夠的才智和創(chuàng)造力找到解決方案和其他資金來(lái)源。

最終，利偉誠(chéng)成功了。他說(shuō)服董事會(huì)支持了他的方案，說(shuō)服評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)保持了陶氏投資級(jí)的評(píng)級(jí)，并且分別從沃倫·巴菲特（Warren Buffett）和羅門哈斯家族的兩位成員那里獲得了融資。誠(chéng)如他所言，這次交易“具有轉(zhuǎn)型意義”：陶氏和羅門哈斯攜手后的業(yè)績(jī)比兩家公司原本各自的業(yè)績(jī)預(yù)期都要好。如今，特殊化學(xué)品的銷售額已約占陶氏總銷售額的三分之二，而收購(gòu)前只占50%。利偉誠(chéng)說(shuō)，他的目標(biāo)是讓這一比例達(dá)到80%。資本市場(chǎng)也逐漸好轉(zhuǎn)。2009年7月，收購(gòu)交易完成。到2010年1月，陶氏的股價(jià)升到29美元以上。投資管理公司W(wǎng)addell Reed的投資組合經(jīng)理兼股票研究總監(jiān)馬修·諾里斯（Matthew Norris）在接受《巴倫周刊》（Barron’s）的采訪時(shí)說(shuō)，陶氏的轉(zhuǎn)型意味著公司將會(huì)更快地增長(zhǎng)，因而可以享有更高的市盈率。

作為戰(zhàn)略性思考的一個(gè)范例，陶氏的交易具有非常重要的意義。它所遇到的這種挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的公司在未來(lái)都會(huì)遇到。利偉誠(chéng)和陶氏的董事會(huì)敢于承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)樗麄冎溃绊懟ば袠I(yè)的全球環(huán)境正在急速變化，公司遲早會(huì)被迫隨之改變。如果自己能在這一不可避免的變化開(kāi)始之前先行改變，公司的境遇就會(huì)好得多，即便這意味著整個(gè)公司可能會(huì)因此承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在新興市場(chǎng)國(guó)家和資源豐富國(guó)家，不斷有新公司進(jìn)入化工行業(yè)，管理者只要不是傻子就能意識(shí)到大宗化工產(chǎn)品的利潤(rùn)率越來(lái)越低，但只有智者才能在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未接受（或意識(shí)到）這一現(xiàn)實(shí)之前迅速轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，學(xué)會(huì)并運(yùn)用必要的新能力。

陶氏的例子還有另一方面的啟示意義：它表明就算是已經(jīng)下了戰(zhàn)略賭注，領(lǐng)導(dǎo)者依然要應(yīng)對(duì)固有的不確定性。盡管全球金融體系陷入一片混亂，這種情形無(wú)論是利偉誠(chéng)還是其他人都無(wú)法想象得到的，但是利偉誠(chéng)仍然必須執(zhí)行與羅門哈斯的交易。

為劇變做好準(zhǔn)備

曾幾何時(shí)，戰(zhàn)略賭注只是一種選擇，而并不是非下不可。到了20世紀(jì)80年代和90年代以及21世紀(jì)初，盡管商業(yè)環(huán)境動(dòng)蕩加劇，大型的主流企業(yè)仍然可以通過(guò)逐步改變得以生存下去，比如培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并創(chuàng)造性地將其應(yīng)用于新市場(chǎng)，但漸進(jìn)式的改善不再是一條可靠的成功路徑。無(wú)論企業(yè)采取怎樣的商業(yè)模式，在未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)，這種模式都會(huì)變得不再適用，或在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新機(jī)會(huì)面前失去價(jià)值。這個(gè)時(shí)點(diǎn)可能會(huì)突然到來(lái)，沒(méi)有明顯的先兆。

究其原因，有以下幾點(diǎn)。第一是數(shù)字化革命。數(shù)字化革命20年前就已開(kāi)始，但直到現(xiàn)在才持續(xù)不斷地引發(fā)跨行業(yè)顛覆。從亞馬遜（Amazon）和蘋果（Apple）的著名案例可以看出，利用數(shù)字媒體樹(shù)立新價(jià)值主張的企業(yè)將很快改變行業(yè)格局。此外，很多創(chuàng)新都能以史無(wú)前例的速度普及，因?yàn)橛辛藬?shù)字媒體，其他公司學(xué)習(xí)或復(fù)制創(chuàng)新就變得更加容易。

其次，中國(guó)、印度和巴西的超高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)使得10億多人（甚至更多）進(jìn)入了更富裕的層次。再加上中東和其他新興市場(chǎng)對(duì)稀缺資源的需求越來(lái)越大，這一現(xiàn)象將導(dǎo)致政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域出現(xiàn)震撼世界、無(wú)法預(yù)料的巨變。

也許最重要且最易被低估的力量就是全球資本市場(chǎng)的變遷。全球資本市場(chǎng)已變得越來(lái)越動(dòng)蕩，越來(lái)越不透明。盡管大衰退（the Great Recession）之后監(jiān)管機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備對(duì)交易提出新的長(zhǎng)期資本要求，并采取其他限制措施，但交易仍大多著眼于短期。不可預(yù)知的外匯交易變動(dòng)（匯率經(jīng)常會(huì)突然變化30%～50%）進(jìn)一步加大了市場(chǎng)環(huán)境的波動(dòng)性。各個(gè)國(guó)家、各個(gè)行業(yè)、各家公司的相對(duì)價(jià)值隨時(shí)可能出現(xiàn)變化。

在這種新的商業(yè)環(huán)境下，資本市場(chǎng)的力量再怎么強(qiáng)調(diào)也不為過(guò)。今天，資本變得更具流動(dòng)性，更多變，更充裕，這些特征給各家公司帶來(lái)了持續(xù)的壓力，這些公司如果不能吸引到資本，就只能眼睜睜地看著資本流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至流向以往從不入法眼的初創(chuàng)企業(yè)。資本市場(chǎng)已不只是公司執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)的一個(gè)工具，而是成為公司制定戰(zhàn)略時(shí)必須考量的關(guān)鍵因素。

此外，互聯(lián)網(wǎng)在飛速發(fā)展，商品同質(zhì)化趨勢(shì)日益增強(qiáng)，這意味著一項(xiàng)資產(chǎn)（這項(xiàng)資產(chǎn)可以是任何東西，比如一項(xiàng)業(yè)務(wù)、一口油井或一個(gè)品牌名稱）的市值隨時(shí)可能大幅下降，極大地偏離該項(xiàng)資產(chǎn)的內(nèi)在價(jià)值。考慮到市場(chǎng)的波動(dòng)性，領(lǐng)導(dǎo)層必須從長(zhǎng)期角度對(duì)資產(chǎn)急劇貶值加以客觀評(píng)估，并在保留什么、剝離什么、買入什么、選擇時(shí)機(jī)等方面下戰(zhàn)略賭注。

以21世紀(jì)初的原材料行業(yè)為例。中國(guó)長(zhǎng)期的兩位數(shù)GDP增長(zhǎng)已經(jīng)到達(dá)了一個(gè)引爆點(diǎn)；中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始以驚人的速度吸入自然資源，并在全球引發(fā)漣漪效應(yīng)。有鑒于此，澳大利亞礦業(yè)公司必和必拓（BHP Billiton Ltd.）下了一個(gè)戰(zhàn)略賭注，并借此在中國(guó)成為一家舉足輕重的企業(yè)。它收購(gòu)了加拿大安各羅鉀礦公司（Anglo Potash）、Intercor和WMC Resources公司，并穩(wěn)步鞏固與中國(guó)之間的關(guān)系。必和必拓甚至贏得了為2008年北京奧運(yùn)會(huì)制造獎(jiǎng)牌的榮譽(yù)。

必和必拓的CEO高瑞思（Marius Kloppers）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他相信該行業(yè)將進(jìn)一步整合。2009年末，必和必拓?fù)艹?00億美元的“戰(zhàn)備資金”，為適時(shí)收購(gòu)做準(zhǔn)備。資本市場(chǎng)對(duì)高瑞思的回報(bào)就是必和必拓的股價(jià)上漲。到2010年初，必和必拓的股價(jià)在5年內(nèi)漲了250%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出力拓（Rio Tinto）和美國(guó)鋁業(yè)（Alcoa）等同行。淡水河谷和安賽樂(lè)米塔爾在金融危機(jī)發(fā)生之前也下了類似的戰(zhàn)略賭注，并收獲了更高市盈率的市場(chǎng)回報(bào)。這三家公司如今在定價(jià)和資源控制方面都有相當(dāng)大的影響力，特別是對(duì)鐵礦的控制，而中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)鐵礦的依賴度非常高。2008年到2009年，鐵礦石的價(jià)格就上漲了95%。

公司領(lǐng)導(dǎo)者若想領(lǐng)先于市場(chǎng)趨勢(shì)，就必須接受“戰(zhàn)略賭注”的理念，并為這樣的時(shí)機(jī)到來(lái)做好準(zhǔn)備。這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)外部環(huán)境的變化極其敏感，并先于他人預(yù)測(cè)到新?tīng)顩r。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者要愿意在必要的時(shí)候向新的方向進(jìn)發(fā)，即便組織缺乏經(jīng)驗(yàn)，也要在公司能力方面做出巨大改變。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)還要做關(guān)鍵利益相關(guān)者的工作，讓他們?yōu)楸匾膽?zhàn)略賭注做好準(zhǔn)備。

解析戰(zhàn)略賭注

戰(zhàn)略賭注是一個(gè)重要且大膽的舉動(dòng)，其目的有二：一是引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造一條新的增長(zhǎng)路徑，二是創(chuàng)造出一個(gè)全新企業(yè)。對(duì)一家公司及其所在行業(yè)（有時(shí)還包括鄰近行業(yè)）來(lái)說(shuō)，幾乎所有的戰(zhàn)略賭注都有可能改變競(jìng)爭(zhēng)格局。事實(shí)上，戰(zhàn)略賭注是一個(gè)系統(tǒng)工程，公司的大多數(shù)員工、流程和實(shí)踐都會(huì)隨之改變。此類賭注需要領(lǐng)導(dǎo)層和董事會(huì)認(rèn)真投入。幾乎所有的戰(zhàn)略賭注，特別是當(dāng)它涉及備受矚目的行動(dòng)（比如重大收購(gòu)）時(shí)，都會(huì)讓公司領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心市場(chǎng)、分析人士以及評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的反應(yīng)。不過(guò)，戰(zhàn)略賭注如要奏效，管理層和董事會(huì)就要有足夠的自信和耐力，足以堅(jiān)持到讓外界看到他們的決策價(jià)值，而這一過(guò)程可能會(huì)長(zhǎng)達(dá)5年～10年。

下戰(zhàn)略賭注的原因至少有以下三點(diǎn)：

1. 獲得對(duì)重要資源或能力的控制，甚至是完全控制。比如，2010年末，礦業(yè)和金屬行業(yè)就下了數(shù)個(gè)戰(zhàn)略賭注，這些賭注的驅(qū)動(dòng)力是中國(guó)和印度對(duì)稀有金屬的競(jìng)爭(zhēng)。此類金屬在新技術(shù)領(lǐng)域應(yīng)用廣泛，比如下一代汽車將更多地采用鋰電池，因此外界預(yù)計(jì)對(duì)鋰金屬的需求將越來(lái)越大。

2. 先于他人意識(shí)到行業(yè)的沒(méi)落，及早抽身。通常而言，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到所從事業(yè)務(wù)正在變得同質(zhì)化，或是出于某種原因這種業(yè)務(wù)將失去價(jià)值和定價(jià)能力，往往就會(huì)抽身而出。這家公司不會(huì)跟著該行業(yè)一起沉淪，而是賣掉這部分業(yè)務(wù)，止損之后再將精力投入其他更有前景的業(yè)務(wù)。

1996年，聯(lián)合信號(hào)公司（Allied Signal）的CEO勞倫斯·博西迪（Lawrence A. Bossidy）就對(duì)公司的汽配業(yè)務(wù)做出了富有洞察力的評(píng)估。當(dāng)時(shí)，汽配業(yè)務(wù)占聯(lián)合信號(hào)公司總銷售額的比重約為15%。公司以21億美元的價(jià)格出售了絕大部分汽配業(yè)務(wù)，開(kāi)始集中精力做航空航天和化工產(chǎn)品。兩年之后，在博西迪的主導(dǎo)下，聯(lián)合信號(hào)以換股的方式用約140億美元收購(gòu)了規(guī)模相當(dāng)于該公司一半的霍尼韋爾公司（Honeywell），新公司最終成為航空航天和化工產(chǎn)品市場(chǎng)的巨無(wú)霸。

為退出衰敗行業(yè)而下戰(zhàn)略賭注，絕不能與僅為了優(yōu)化運(yùn)營(yíng)而賣掉業(yè)務(wù)混為一談。比如，很多企業(yè)賣掉某些業(yè)務(wù)，是因?yàn)槭召?gòu)方可以更高效地運(yùn)營(yíng)此類業(yè)務(wù)，而且公司也可以由此獲得一些現(xiàn)金。此類業(yè)務(wù)剝離雖然值得，但除非這關(guān)系到公司的生死存亡，否則就不能算是戰(zhàn)略賭注。

3. 為了大規(guī)模地創(chuàng)業(yè)。通常而言，這意味著為了成功打造新的企業(yè)形態(tài)去收購(gòu)公司、技術(shù)或核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，以印度電信運(yùn)營(yíng)商巴帝電信公司（Bharti Airtel Ltd.）為例。該公司是印度規(guī)模最大的蜂窩通信服務(wù)提供商，擁有1.2億多用戶。長(zhǎng)期以來(lái)，該公司的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略都是以規(guī)模和效率為基礎(chǔ)的，也就是說(shuō)，以非常低的資產(chǎn)密度來(lái)獲取客戶（即每單位收入需要投入的資本非常少）。這種擴(kuò)張是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔＰ枰笠?guī)模的投資，以快速獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

2009年，巴帝的管理層進(jìn)行了幾個(gè)月的談判，準(zhǔn)備收購(gòu)MTN集團(tuán)（MTN Group Ltd.）。這是一家總部位于南非的跨國(guó)移動(dòng)通信公司，在中東和非洲的許多國(guó)家都有業(yè)務(wù)。巴帝與MTN聯(lián)姻是一個(gè)巨大的戰(zhàn)略賭注；巴帝的董事長(zhǎng)蘇尼爾·米塔爾（Sunil Mittal）極力主張這一交易，但投資者和分析人士持反對(duì)意見(jiàn)，部分原因在于其中涉及的債務(wù)融資問(wèn)題。2009年秋季，米塔爾最終停止了談判，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)南非政府已明確表示不再支持此項(xiàng)交易。

不過(guò)，米塔爾并沒(méi)有被批評(píng)人士嚇倒。2010年6月，巴帝斥資107億美元收購(gòu)了Zain Africa。Zain是科威特的一家電信公司，Zain Africa是該公司在非洲的分公司，它在非洲的15個(gè)國(guó)家都有業(yè)務(wù)。因此，巴帝雖然錯(cuò)過(guò)了MTN，但在非洲大陸獲得了立足之地。大約在同一時(shí)間，巴帝宣布將收購(gòu)孟加拉國(guó)Warid電信國(guó)際公司（Warid Telecom International Ltd.）70%的股份。分析人士紛紛對(duì)這一計(jì)劃大潑冷水，向管理層和董事會(huì)施壓，要求他們放棄收購(gòu)。然而，米塔爾頂住了壓力，沒(méi)有退卻。他組織了一支最優(yōu)秀的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，深入中東和非洲。很明顯，巴帝已經(jīng)做好了長(zhǎng)期打算。于是，各大銀行爭(zhēng)先恐后地要求為這項(xiàng)交易融資。

直面不確定性

從巴帝與MTN的談判失敗一事可以看出，戰(zhàn)略賭注的結(jié)果是不確定的，所以稱之為“賭”。巴帝的幸運(yùn)之處在于，目標(biāo)領(lǐng)域還存在其他的收購(gòu)機(jī)會(huì)，收購(gòu)MTN失敗只不過(guò)是一個(gè)小挫折。

然而，有時(shí)候，時(shí)機(jī)不當(dāng)或外部力量的影響可能令戰(zhàn)略賭注產(chǎn)生嚴(yán)重后果，危及企業(yè)生存。1998年，美國(guó)汽車零部件供應(yīng)商輝門集團(tuán)（Federal-Mogul Corporation）收購(gòu)了英國(guó)的制造企業(yè)特納與紐沃爾公司（Turner Newall），這家公司的零部件中含有石棉，輝門由此不慎卷入了石棉訴訟，背負(fù)巨大的賠償債務(wù)，最后被迫于2001年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，直到2007年才擺脫破產(chǎn)保護(hù)獲得新生。與此類似，2008年中，蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)（Royal Bank of Scotland Group）聯(lián)手富通銀行（Fortis）和西班牙國(guó)家銀行（Banco Santander）收購(gòu)了荷蘭銀行（ABN Amro），這也是一個(gè)戰(zhàn)略賭注，目的是在歐洲大陸站穩(wěn)腳跟。然而，與巴克萊集團(tuán)（Barclays PLC）之間的競(jìng)標(biāo)戰(zhàn)讓蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)的財(cái)務(wù)吃緊，以致無(wú)力應(yīng)付隨后發(fā)生的信貸危機(jī)。

就戰(zhàn)略賭注而言，高瞻遠(yuǎn)矚至關(guān)重要。戰(zhàn)略賭注會(huì)帶來(lái)巨大的變化，具有不可抗拒的誘惑力，因而也總是存在失策的可能。美國(guó)銀行（Bank of America）前CEO肯·劉易斯（Ken Lewis）就是一例。在雷曼兄弟（Lehman Brothers）轟然倒塌之后的日子里，人們?nèi)幱隗@慌失措的狀態(tài)。當(dāng)時(shí)，劉易斯決定收購(gòu)美林公司（Merrill Lynch），這是一個(gè)非常大膽的戰(zhàn)略賭注，美國(guó)銀行可以借此快速獲得新的業(yè)務(wù)能力。這很可能會(huì)是一次富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的舉動(dòng)，而且會(huì)給美國(guó)銀行及其投資者帶來(lái)回報(bào)。但是，要實(shí)現(xiàn)劉易斯當(dāng)時(shí)的預(yù)期不僅需要時(shí)間，還需要做很多說(shuō)服的工作。最終，由于交易的一個(gè)細(xì)節(jié)（不是整體決策，而是獎(jiǎng)金披露問(wèn)題）出了紕漏，他碰到了大麻煩，不得不引咎辭職。這也表明此類戰(zhàn)略賭注的風(fēng)險(xiǎn)甚大。

有些高管一想到輝門、蘇格蘭皇家銀行和肯·劉易斯的命運(yùn)可能就會(huì)心有余悸，認(rèn)為戰(zhàn)略賭注的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大。當(dāng)面臨不確定性時(shí)，人們?cè)谛睦砩隙疾辉敢庀聭?zhàn)略賭注。很多公司的管理層和董事會(huì)因此裹足不前。一切照舊總是給人以安逸感，而且在理論上通常也站得住腳，特別是考慮到下戰(zhàn)略賭注就意味著要向董事會(huì)和組織施壓，說(shuō)服他們，讓他們相信公司做出改變之后會(huì)有輝煌的前景。

事實(shí)上，有時(shí)候及早退出糟糕的戰(zhàn)略賭注也是正確的選擇。佳騰公司（Guidant Corporation）是一家生產(chǎn)心臟起搏器、除顫器和支架的企業(yè)。2005年，強(qiáng)生公司（Johnson Johnson）在佳騰公司曝出安全問(wèn)題之后放棄了以240億美元競(jìng)標(biāo)該公司的交易。波士頓科學(xué)公司（Boston Scientific Corporation）勉為其難地收購(gòu)了這家公司，結(jié)果陷入成本高昂的法律訴訟當(dāng)中。此后不久，《財(cái)富》（Fortune）雜志將這次并購(gòu)評(píng)為有史以來(lái)第二糟的并購(gòu)案，僅次于美國(guó)在線（AOL）和時(shí)代華納公司（Time Warner）的并購(gòu)。公司股票大跌，如今創(chuàng)始人正在出售自己手中持有的股份。

但是，不押注往往是一個(gè)更糟的選擇，有時(shí)甚至是致命的。被動(dòng)觀望看起來(lái)不能算是一種行動(dòng)，但其實(shí)也是一種押注，只不過(guò)把賭注押在了“放棄”上面。這樣做也可能產(chǎn)生可怕的結(jié)果。猶豫不決、錯(cuò)失良機(jī)能很快讓一家公司淪為他人的收購(gòu)目標(biāo)。那些把賭注押在“放棄”上的高管，實(shí)際上是把公司命運(yùn)交到了政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、私募股權(quán)投資者或?qū)_基金等外部人的手上。

比如說(shuō)，美國(guó)在線就曾決定，不去打造一個(gè)搜索引擎。在20世紀(jì)90年代中期，美國(guó)在線在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有著舉足輕重的地位，領(lǐng)先于雅虎（Yahoo）以及一大批如今已不復(fù)存在的門戶網(wǎng)站和搜索引擎。美國(guó)在線的這一決定最終把該公司的命運(yùn)交到了斯坦福大學(xué)畢業(yè)的兩位青年才俊手里。這兩人創(chuàng)立了谷歌公司（Google），因?yàn)楣雀璧某霈F(xiàn)，時(shí)代華納門戶網(wǎng)站淪為陪襯角色。今天，美國(guó)在線的CEO蒂姆·阿姆斯特朗（Tim Armstrong，曾任谷歌CEO）正在下一個(gè)新的戰(zhàn)略賭注：通過(guò)一系列收購(gòu)、合作以及內(nèi)生式增長(zhǎng)計(jì)劃，把公司重塑為一個(gè)內(nèi)容提供商。2011年2月，美國(guó)在線收購(gòu)了《赫芬頓郵報(bào)》（Huffington Post），此舉便是這次戰(zhàn)略賭注的一個(gè)明顯組成部分，其中蘊(yùn)涵著盡人皆知的風(fēng)險(xiǎn)，但潛在回報(bào)也很可觀。

像英雄一樣領(lǐng)導(dǎo)

高管層在開(kāi)始謀劃戰(zhàn)略賭注的時(shí)候，不管是為了應(yīng)對(duì)資產(chǎn)價(jià)值的長(zhǎng)期下滑，還是為了爭(zhēng)奪自然資源，或者任何其他原因，董事會(huì)的人通常并沒(méi)有在心理上準(zhǔn)備好這樣一次大膽的行動(dòng)。就算商業(yè)依據(jù)充分，董事會(huì)或者高管團(tuán)隊(duì)仍有可能排斥戰(zhàn)略賭注，尤其是當(dāng)高層里多是些謹(jǐn)小慎微的人或缺乏戰(zhàn)略押注經(jīng)驗(yàn)的人。我們?cè)?jīng)看到，董事會(huì)成員內(nèi)心充滿焦慮，斷言“大多數(shù)收購(gòu)都以失敗告終，所以我們不應(yīng)該收購(gòu)”，從而使得戰(zhàn)略賭注半途而廢。董事們通常擔(dān)心股價(jià)下跌，評(píng)級(jí)遭調(diào)降，或負(fù)面的公眾形象令公司或他們個(gè)人的名譽(yù)受損。

歸根結(jié)底，公司領(lǐng)導(dǎo)者必須讓董事會(huì)明白不做決策將面臨怎樣的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)西門子（Siemens AG）或?qū)殱崳≒rocter Gamble Company）這種規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能沒(méi)有小公司那么大。覬覦者可以制造負(fù)面新聞，但無(wú)法把西門子或?qū)殱嵶兂勺约旱氖召?gòu)目標(biāo)。但是，對(duì)已經(jīng)被收購(gòu)方瞄準(zhǔn)的企業(yè)而言，問(wèn)題就更加棘手一些。如果碰到這種狀況，與董事們坦誠(chéng)溝通，可能會(huì)說(shuō)服他們，讓他們相信如果不下戰(zhàn)略賭注，公司將擺脫不了被收購(gòu)的命運(yùn)。而如果下了戰(zhàn)略賭注，領(lǐng)導(dǎo)者就能將公司推升到更高層次。

既然戰(zhàn)略賭注風(fēng)險(xiǎn)大、不確定性高，那么下戰(zhàn)略賭注的領(lǐng)導(dǎo)者和在牌桌上孤注一擲的賭徒之間有什么區(qū)別？嚴(yán)格分析下來(lái)，賭徒需要做的謀算相對(duì)而言更加容易。

如果是賭紙牌或輪盤賭，賭徒面對(duì)的是非常具體的概率。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在下戰(zhàn)略賭注時(shí)，并不存在一個(gè)受控且穩(wěn)定的外部環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者面臨的每一個(gè)賭局都是不同的，時(shí)機(jī)不同，環(huán)境也不同，這給領(lǐng)導(dǎo)者提出了極高的要求。早些年，戰(zhàn)略決策注重分析，而不那么強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的作用。但是，公司的高管團(tuán)隊(duì)及董事會(huì)在考慮是否需要下戰(zhàn)略賭注時(shí)，分析法的作用相當(dāng)有限。事實(shí)上，根據(jù)以往的成功案例來(lái)評(píng)估戰(zhàn)略賭注的成功概率，通常是不可靠的，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)格局很可能已經(jīng)發(fā)生了變化。

在下戰(zhàn)略賭注時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的選擇應(yīng)該有切實(shí)的依據(jù)。最最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)公司的未來(lái)潛力有一個(gè)清晰的認(rèn)知。這種認(rèn)知既要有盡職調(diào)查、審慎分析等量化數(shù)據(jù)提供支持，同時(shí)還要有定性的手段，從不同的角度出發(fā)、設(shè)想各種可能的情形對(duì)賭注進(jìn)行檢驗(yàn)。這種對(duì)大規(guī)模創(chuàng)業(yè)前景的判斷是一種需要慢慢培養(yǎng)的思維習(xí)慣，無(wú)法一蹴而就。在戰(zhàn)略賭注時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的核心任務(wù)就是識(shí)別并強(qiáng)化這種判斷力。

了解戰(zhàn)略賭注的必要性，并且為戰(zhàn)略賭注做好準(zhǔn)備，將最終改變?cè)S多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看待戰(zhàn)略的方式。他們除了關(guān)心公司自身的實(shí)力、業(yè)務(wù)單元的安排、資產(chǎn)組合之外，還意識(shí)到商業(yè)環(huán)境更加動(dòng)態(tài)、更加難以分辨，生存也更加困難。有效應(yīng)對(duì)這一環(huán)境的唯一辦法就是以外部戰(zhàn)略的方式思考，不斷培養(yǎng)從外到內(nèi)審視公司的意識(shí)。有了這種意識(shí)，就不會(huì)本能地排斥戰(zhàn)略賭注，而是會(huì)對(duì)其客觀地加以評(píng)估。

戰(zhàn)略賭注帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)令很多人感到不安。實(shí)際上，如果讓人感到特別放心，那就不足以稱之為戰(zhàn)略賭注。做企業(yè)就意味著坎坷。你永遠(yuǎn)不可能達(dá)到你想擁有的控制程度，你只是有一定機(jī)會(huì)而已。為了公司的未來(lái)，你必須要大膽而深思熟慮地向前邁步，讓公司承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。利偉誠(chéng)可能不會(huì)像華爾街希望的那樣在短時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的回報(bào)，他所下的戰(zhàn)略賭注可能還會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)受到批評(píng)，但陶氏已經(jīng)在全球范圍內(nèi)打好了增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。市場(chǎng)正剛剛開(kāi)始看到他幾年前就看到的愿景。不出幾年，利偉誠(chéng)又會(huì)準(zhǔn)備好下一個(gè)戰(zhàn)略賭注。這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

翻譯：李慕白

觀點(diǎn)概要

在接下來(lái)的10年里，面對(duì)快速變化的商業(yè)環(huán)境，全球許多公司都必須要下戰(zhàn)略賭注。戰(zhàn)略賭注已經(jīng)不再是一種選擇，而是一種必需。

下戰(zhàn)略賭注的原因至少有以下三點(diǎn)：1.獲得對(duì)重要資源或能力的控制，甚至是完全控制。2. 先于他人意識(shí)到行業(yè)的沒(méi)落，及早抽身。3.為了大規(guī)模地創(chuàng)業(yè)。

公司領(lǐng)導(dǎo)者面臨的每一個(gè)賭局都是不同的，時(shí)機(jī)不同，環(huán)境也不同，這給領(lǐng)導(dǎo)者提出了極高的要求。根據(jù)以往的成功案例來(lái)評(píng)估戰(zhàn)略賭注的成功概率，通常是不可靠的，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)格局很可能已經(jīng)發(fā)生了變化。

在下戰(zhàn)略賭注時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的選擇應(yīng)該是基于對(duì)公司未來(lái)潛力的清晰認(rèn)知。這種認(rèn)知既要有盡職調(diào)查、審慎分析等量化數(shù)據(jù)提供支持，同時(shí)還要有定性的手段從不同的角度出發(fā)、設(shè)想各種可能的情形對(duì)賭注進(jìn)行檢驗(yàn)。

陶氏大型收購(gòu)的曲折路