有本事，還得懂政治

如何定義組織中的權力？它是引導人好好工作的能力，還是推動人思考的技巧？它是敦促人改變的影響力，還是令人害怕的威懾力？權力究竟來自哪里？來自你的職位，你的地位，你的階層，還是你的思想？

五十年前，社會科學將權力定義為對他人所需或渴求資源的控制。比如一隊人走進沙漠中，掌管水壺的那個人是擁有權力的，因為他控制著水資源。同理類推到企業(yè)內部，有些人擁有知識和技能，有些人精通工藝和流程，有些人掌管現金和預算，也有些人掌控著通往重要人物和重要客戶的渠道，這些都是公司需要的資源，所以掌握這些資源的人就擁有了權力。

權力有很多來源，但歸納起來無非有兩個：一、你會什么？二、你認識誰？

首先，你會什么？也就是說你得有一身本事，有些人能為組織帶來真正的價值，能幫組織提供解決問題的方案，他們是公司里的“大拿”，每個公司都在設法尋找這些能幫組織達成目標的人，因此這些人也就擁有了權力。

除了本事，權力還來自于關系網、聲譽和職位。很多聰明人以為只要能夠提供最聰明的解決方案，只要自己有一身本事，就能在公司飛黃騰達，殊不知這種認識是非常錯誤的，因為光懂技能不夠，你還得懂公司政治，才能理解別人是如何思考問題的，才能獲得影響力，才有機會讓技能發(fā)揮出來，從而獲得升遷的機會。

說到公司政治，有些人認為無非就是“弄權”，經常和領導套套近乎，背后打打小報告就能獲得權力。其實不然，權力是游離于公司組織架構之外的，當然一個職位較高的人會擁有比較多的權力，就像我們平時說的位高權重。但是權力并不僅僅來源于這些正式的渠道，它還有另外的來源，來自一些非正式系統(tǒng)。比如你認識誰，你和誰有過交往。我們經常忽略非正式系統(tǒng)的作用，以為只有在正式組織架構中擔任領導的人才有權力，事實不是這樣，權力在組織結構中的表現并不局限于正式的上下級關系。

我不得不承認在公司內“拉幫結派”有時也是好辦法，但我要提醒經理人：你不僅要在同文化背景的人當中拉幫結派，還要拓展你的交友圈，需要向上、向下、向其他部門拓展。你要努力理解跨部門、跨工種甚至于跨國界的合作。

我的EMBA學生常跟我說，跨國公司的中國經理人總是成為公司政治的犧牲品，而我認為中國經理人要成為全球性的領導者是完全有可能的。確實有些文化特征會使人們在處理某些問題時感覺不適，但這并不能成為實施影響力的障礙，所以文化不會成為中國經理人在全球成長的障礙。

有些學者針對亞洲和西方組織應對權力斗爭的方式進行研究，他們的結論是亞洲人傾向于通過不直接表達觀點來實施影響力，即所謂“不怒自威”之類的。但我的研究結果與他們不同，在過去的八年里，我同時在美國和中國進行EMBA教學，并在我的學生中開展相關研究。我得出的結論是：西方經理人和亞洲經理人在應對公司政治和權力斗爭時，所顯現的相同點要多過不同點，這個發(fā)現讓我也很驚訝。

有兩條途徑可以避免成為公司政治的犧牲品。其一是要能持續(xù)為公司增加價值，不論是哪國的經理人，要想在公司內生存和升遷，最重要的是給公司增加價值——增加更多更好的價值，并且持續(xù)地增加價值，而且要保證這些增加的價值是公司重要決策者所關注的。其二是要理解并摸清公司非正式體系，要了解哪些人對你的去留起關鍵作用，并想方設法認識這些人，與之交流，建立起自己的人脈網絡。這并不是教你去做一個弄權的壞人，是教你憑借建立起的關系和為公司帶來的價值，讓自己在公司政治斗爭中不做犧牲品。

所以無論是中國、美國還是歐洲的經理人，要成長的話，最聰明的辦法是要學會在真才實學和玩轉政治間取得平衡。

（翻譯及整理：商學院大百科www.whichmba.net總編輯趙鷹）