食品業海外并購玄機

中國食品企業紛紛啟動海外并購計劃，“借船出海”也好，“曲線自救”也罷，在利好與風險并存的并購中，中國企業如何趨利避害？>>

近日，光明食品集團宣布，將收購英國第二大谷物和早餐麥片生產商維他麥公司(Weetabix)60%的股權。雙方洽談的收購金額約合人民幣100億元，這將是中國食品業迄今最大規模的海外并購。當國外巨頭們紛紛并購中國食品企業的同時，中國企業也啟動了海外并購計劃（見表1），空前的并購潮背后隱藏著怎樣的玄機？

讓消費者重拾信心

“三聚氰胺”事件之后，一次次的食品危機事件讓中國食品工業墜入深淵，也讓消費者徹底失去了信心。失望之余，不少消費者開始選擇國外食品品牌，比如，三聚氰胺事件之后，多美滋、美贊臣等國外品牌的銷量陡增，這些品牌甚至開始趁機漲價。

不少中國食品品類在消費者心中的形象已經積重難返，一些中國食品企業相信“他山之石，可以攻玉”，希望通過改頭換面，抑或借助西方元素（比如娃哈哈旗下的愛迪生奶粉強調自身采用的是荷蘭奶源）獲得消費者的信任。同樣，海外并購也被中國企業視為令消費者重拾信心的一種有效手段。不少消費者容易被貌似國外品牌的品牌名稱所迷惑，不斷爆出一些中小食品企業用“假洋品牌”欺騙消費者的消息。而有實力的食品巨頭則選擇收購國外品牌，借助自身在國內強大的市場滲透力和宣傳推介能力，迅速覆蓋中國市場，并形成口碑，直接形成銷售熱潮。

因此，從根本上說中國食品企業的海外并購有兩個主要目的：一是試圖借此改變自身的不佳形象，二是通過并購國際品牌提升自身的品牌影響力。

如何成就“美好姻緣”

中國消費者歷來有“崇洋”的心理，加之食品行業的特殊性和當下不利的產業環境和不佳的品牌聲譽，中國企業對洋品牌的向往不難理解。然而，洋品牌并非都是“香餑餑”，也存在魚龍混雜的現象，由于缺乏對國外市場的了解，中國食品企業應謹慎選擇收購對象，否則很容易讓自己背上一個“負擔”。

當然，國內企業還存在這樣一個群體——披著“洋馬甲”企圖瞞天過海。2011年令輿論嘩然的“達芬奇”事件告誡中國企業：依靠“洋馬甲”來打造品牌神話，終究有破滅的一天。這是因為，品牌和產品價值終究是要相符合的，消費者的覺醒是遲早的事。如果說打造品牌有捷徑的話，那就是認真吸收被并購品牌的精髓——包括對消費者的透徹洞察、成熟的運營和管理體系等。中國食品企業應當通過“海外并購為輔，苦練內功為主”的方式，敢于、善于用本土形象引導本土消費，做本土品牌的領導者，才是抓住了發展的根本。

選擇心儀“對象”

對中國食品企業乃至中國企業而言，要在完全迥異的文化和消費環境之中，通過收購外資品牌提升自身的品牌實力，必須首先確定“門當戶對”的收購對象。

首先，收購要有利于完善產品線。無論外資品牌的聲譽如何顯赫，最終都要落腳到產品上，因此，被收購品牌應當有利于收購企業完善產品線。產品是有生命周期的，許多國內企業將幾乎所有的資源都投入到一個大的單品品牌上，有很大的產品線風險。中國食品企業應重點考慮被收購品牌的產品線結構，借此增加自身產品線的深度和寬度。

其次，對方要擁有獨特“戰略性資產”。從長遠來看，最終決定消費者購買的因素并非在終端，而在于“空中”，或者說在消費者心智中。因此，中國食品企業選擇海外并購對象的一個重要標準就是，對方有自身并不具備的“戰略性資產”，比如品牌影響力、產業鏈組織能力、強大的產品力等。

再次，要看能否吸收到對方的“軟實力”。如果只是多了一個品牌、填補了產品線，這樣的巨資并購就有點得不償失。對本土食品企業而言，重要的是學習對方的品牌運作思維，尤其是學習西方企業對消費者行為方面的研究。許多跨國公司在消費者研究、品牌運作、品類管理、管理模式、產品創新等方面已經形成了全套、成熟的體系和經驗，這是比外資品牌本身更為珍貴的“軟實力”。

最后，并購的戰略目標要清晰。中國企業在并購過程中，并購目的常常被當地媒體質疑。中國食品企業在并購過程中，應當提出明確的經營思路和品牌主張，承諾被收購企業的品牌資產能夠保值增值，以此來說服相關利益者接受收購條件。

降低并購失敗率

盡管海外并購“看起來很美”，但受制于多種因素，中國企業的海外并購失敗率很高。2010年7月，光明食品集團對澳大利亞最大的糖業巨頭西斯爾（CSR）的收購，在最后關頭被新加坡豐益國際集團搶走；同年9月對英國聯合餅干公司的收購，在最后2個月因故退出；去年1月份在對美國最大的保健營養品制造商和零售商GNC的收購談判中出局；之后，又在對全球第二大酸奶制造商法國優諾公司(Yoplait)的股權競購中受挫……并購失敗的原因值得中國企業深思。為提高海外并購的成功率，中國企業應當關注以下兩點：

第一，中國企業的國際知名度相對較低，尤其是在歐美國家，因此，競標企業在并購過程中常常遭遇所在國政府、工會、管理層工作因素的困擾。很多時候，利益相關者的態度是決定并購成敗的關鍵因素。對中國企業不利的另外一個因素是，在公關和跨文化溝通環節有所欠缺，中國企業有必要加強這方面的跨文化溝通能力。

第二，并購經驗不足。長期以來，中國企業主要瞄準國內市場，其海外并購經驗相對欠缺。就在光明收購英國聯合餅干流產后，英國《金融時報》撰文評價光明稱：“光明集團迄今在并購方面表現拙劣，而且優柔寡斷。”這恰恰是中國企業在并購上缺乏經驗的寫照。

總之，中國食品企業海外并購之路并不平坦，既面臨國家政策、法律等宏觀因素制約，也有行業、企業等微觀因素限制。中國企業應當從改善收購條件入手，循序漸進地推動并購活動。在商業上，所謂的“捷徑”一定是有代價的，中國企業的海外并購應當三思而行、趨利避害，盡可能地實現資源的有效配置。

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

中國食品企業海外并購的利好與風險

海外并購的利好因素

2借用外資品牌的勢能。 “渠道為王”的時代終將結束：一是以KA為代表的現代渠道在整個渠道中所占的比例不斷增大，而與KA的合作恰是跨國食品企業的強項；二是跨國食品企業通過收購，使得本土企業的渠道優勢大為消弭；三是隨著中國經濟步入通脹時代，中國食品企業賴以生存的“價格戰”空間越來越小。中國企業通過海外并購成熟品牌，可以利用其積累的品牌資產和勢能作用于既有的銷售渠道。

2 通過并購“借船出海”。由于食品危機頻發，中國食品企業直接進入海外市場會受到很多限制。通過海外并購可以獲得海外的銷售渠道，中國食品企業可以借機滲透至海外市場，將旗下產品在海外進行布局。

2 借鑒先進產業鏈條。中國食品企業存在的問題不是哪一個企業的問題，而是整個產業鏈的問題。中國企業海外并購的一個重要目的，就是學習其先進產業鏈條，中國食品企業紛紛在這方面有所動作，比如中糧集團、新希望集團等。

2 增加產品線的寬度和深度。長期以來，中國食品企業通常有一種“單品情結”，要想成為世界級企業，僅靠單品是不夠的。通過收購，中國企業直接獲得了完善產品線的機會，光明乳業在并購英國谷物食品生產商之后，其直接效用就是彌補了產品線的短板。

海外并購的風險因素

2多品牌管理的風險。西方品牌有其特殊的歷史文化背景，如果中國食品企業對其使用不當，結果會適得其反。中國食品企業可以考慮采用“托權品牌”的管理模式，國際知名企業如卡夫、雀巢都采用的是這一品牌管理模式。

2品牌認知失調的風險。不少中國食品企業試圖通過“洋品牌”提升品牌形象，但如果缺乏必要的產品品質或品牌管理能力，會造成消費者認知失調，產生負面影響。最終，消費者可能對這些所謂的“洋品牌”產生免疫能力。

2 品牌“形象固化”的難題。首先，國外品牌的形象已經在消費者心中“定型”，不利于國內食品企業借勢。其次，國內消費者同樣對國內品牌形成了相對固定的品牌認知，國內食品企業必須尋找到一個“橋梁”，讓國外品牌與國內品牌建立某種聯系，產生移情效應。再次，國內食品企業成功運作國際品牌并非易事。按照利益相關者理論模型，收購外資品牌之后，國內企業就是外資品牌的重要利益相關者，這會對被收購品牌產生重要影響。

2 文化整合困難重重。相愛容易相處難，中國企業海外并購的最大風險是文化整合。