“新常態”下的增長戰略

中國企業以往的增長模式往往是通過現金流放大經營規模，因此獲得資產溢價，再通過資產溢價進一步融資獲得更大現金流，周而復始。但在潛在經濟增長率下滑、成本高企資金短缺的“新常態”中，伴隨著去杠桿化和資產貶值，舊模式開始失效，在這樣的“衰退”環境中如何取得新的增長？服裝品牌ZARA和優衣庫，給我們提供了一個有益的觀察視角。

不確定的挑戰

除了宏觀經濟政策與滯漲博弈、經濟結構調整政策帶來的不確定性外，對今天的企業來說，外部環境與過去最大的不同是全球化和技術發展帶來的渠道差異。

首先是銷售渠道的差異。隨著互聯網線上交易出現，交易渠道越來越多變，但在線上銷售模式孰優孰劣仍不確定的情況下，選擇何種模式、如何規劃投資回報，都是企業面對的艱難抉擇。

其次是信息渠道的差異。中國消費者對商品和服務價值的比較是在全球范圍內即時進行的，因此那些反應速度和質量水平停留在舊時代的企業遭遇挑戰是必然的。不僅如此，口碑傳播的速度也是前所未有的，消費價值會很快被發現，而期望隱瞞過關的僥幸心理很快就會遭遇懲罰，這同時讓那些擁有一定優勢的企業不敢怠慢，因為如果不能持續創新，商業模式、產品、服務都會很快被復制。

再次是資本渠道的差異，由于中國市場的需求旺盛，全球資本快速介入，使中小型企業通過快速復制擴大規模成為可能，同時也使得所謂的成功企業消亡的速度大大加快。因為商業環境變化太快帶來的不確定性，使得企業必須時刻保持警惕，并快速反應。

需要指出的，還有社會發展與消費習慣變化帶來的不確定性。日本著名管理學家大前研一在其著作《M型社會》中描繪了美國與日本社會發展的特殊形態——中產階級走向消亡，而高收入與中低收入群體擴大。2011年12月19日，中國社科院發表《社會藍皮書》，提到2000年至2010年的十年間，中國城鎮居民家庭中，20%的最高收入戶與20%的最低收入戶相比，生活消費水平差距從2.8倍擴大到了4.1倍。收入結構將中國推向了M型社會的邊緣，也解釋了中國消費市場的諸多怪現狀：一方面，如LV、GUCCI等奢侈品品牌在中國供不應求；另一方面，ZARA、優衣庫等大眾快時尚品牌不斷在一線市場擠壓傳統品牌份額并向二三線城市滲透。中國消費市場的M形態也開始形成。這種社會形態是否會持續發展，企業應該定位于中產階級客戶還是瞄準M型社會兩端的目標客群，是對戰略定位的最大挑戰。

ZARA、優衣庫的增長樣本

快時尚品牌在中國的高速發展吸引眼球是可以理解的，其在中國的發展體現出了“擴張快、布局精、門店大、商品多、效率高”的特點。例如，ZARA在中國已接近70家門店，而優衣庫更是達到了百店的規模。僅2011年，優衣庫在中國新開門店就達到30多家，增長速度50%，這對傳統線下品牌是難以想象的。同時，這些品牌大多選擇在一、二線城市擴張，僅在上海，優衣庫就接近30家門店，這與很多終端品牌在一線市場的生存越來越困難形成了強烈對比。更值得關注的是，以優衣庫為例，其超大的單店營業面積、十倍于普通品牌門店的商品數量、加之4萬左右的平效水平，也是國內服裝品牌難以企及的。

環境的不確定性同樣影響著快時尚品牌，但這些品牌在定位、創新、效率和組織管理方面的先進實踐，顯然成就了其明顯的競爭優勢。

首先，快時尚品牌的定位創新極好地契合了細分市場需求。尤其是北上廣深四大城市，隨著收入差距拉大，M型社會結構也開始出現，而ZARA以超快速的大牌模仿和更新，讓消費者以相對低價享受國際大牌的設計風格；優衣庫則以“造服于人”的理念提供低價格、高質量的產品占領市場。與此同時，快時尚品牌的超大門店設計、超市式的購買方式都讓顧客享受了超值購物的消費體驗。此外，由于瞄準細分市場需求，精確定位于成熟市場和客戶，還避開了由于要覆蓋全國市場而必須應對的宏觀經濟不確定性。

其次，善于運用先進管理手段提升運營效率。從服裝產業的角度看，傳統品牌往往通過品牌、設計拉動等方式驅動企業成長，這種模式往往在品牌無法適應社會價值取向變化或者由于某一季度的設計定位不佳導致整體增長乏力。而快時尚品牌往往采用了商品驅動的模式，通過市場調研、數據分析、商品企劃、高效的零售終端反饋和供應鏈響應等一系列的管理手段，一方面提升了整盤貨品的競爭能力，一方面大大降低了傳統服裝行業由于期貨模式導致的高庫存壓力，借助現代管理工具，不論單款產品還是單個門店，其創造價值的能力都大大超越傳統品牌。

再次，高度關注組織創新能力。優衣庫終端門店的白色正裝襯衫是有包裝的，而其他產品則大多沒有包裝，店員會告訴你這是由于保持清潔對銷售白色襯衫至關重要，而對其他產品則不太重要。我們相信這種微創新一定來自基層組織和數據分析，而非通過頂層規劃。這就提出了一個極大的管理挑戰，如何提高組織創新能力。在優衣庫的組織結構中，店長的組織地位非常高，其決策權限和收入水平也不同于傳統的零售模式，這些組織設計、流程、權責模式極大地改善了品牌的組織創新能力。相比之下，由于缺乏了授權、流程等實質性管理手段，很多本土品牌僅僅對員工的“合理化建議”給予零星物質獎勵的手段，顯然不足以充分喚起組織的創新能力。

重新定位因時而變

快時尚品牌在衰退期的成功之道，對本土品牌的發展有何借鑒？

首先，關注細分市場需求的變化，并通過精確定位和創新提供更高的品牌價值。發達國家消費市場對中國的借鑒是：人均GDP超過3000美元后，居民消費將第一次升級，這也是傳統中國品牌的大本營；二次消費升級的門檻在10000美元，體現為在多個板塊和層級的細分市場中消費者對高價值商品的同向性消費，這種現象在北上廣深與很多經濟領先的一線和二線城市中尤為明顯，這些市場對如同iphone、星巴克、優衣庫等品牌的趨之若鶩也就不難理解了。

因此，不論定位在傳統的二三線市場，還是經濟領先的一二線市場，企業都有必要對自身的品牌定位進行梳理——通過模糊的品牌定位和單純廣告投入拉動增長的模式已經一去不復返了，如果不能通過創新將精確定位融入產品和服務，失去的將不僅是增長機會，而是整個品牌。那些致力于成為某個市場領頭羊的企業，必須關注中國最有消費能力的主流消費群體的變化，敢于在主力產品市場中通過創新參與競爭，而不是遮遮掩掩地迂回作戰，錯過市場機遇。

其次，關注新經濟模式，并積極參與。傳統品牌中往往有這樣一種觀念，對線下渠道實施圈地運動，圈好之后再精耕細作。在新經濟模式下，這種觀念很可能是非常危險的。管理大師克里斯滕森在《創新者的窘境》中曾這樣描述：很多所謂創新很可能是不歸路，即便你甩開了所有的競爭對手，卻發現自己在錯誤的道路上越走越遠。隨著微博推廣、移動互聯網應用等營銷手段的層出不窮，不參與新經濟模式的機會成本越來越高，也使得企業文化越來越死氣沉沉。關注新經濟模式是企業最高決策團隊的必修課，如何通過合理規劃投資收益和預期效果來了解消費者的習慣變化，并培養高速反應又能適應新經濟模式的運作團隊，是企業必須思考并亦步亦趨推進的。

再次，加快組織建設，重視創新和效率。通過資產溢價獲得增長的模式已遭遇挑戰，我們必須回歸商業常識，通過創新、效率來獲得競爭優勢。過去，本土企業決策層的精力大多在思考如何擴大規模、平衡利益、資本運營，新環境則要求決策層更多關注細分市場的微妙變化，讓渡部分權力，并通過打造平臺來培養核心團隊，關注運營細節并從中改善效率水平。這要求決策層提高學習能力和對市場的反應速度，對很多習慣了賺快錢的老板們而言，這可能是一個非常痛苦的過程。

最后，加強企業風險控制與管理。為了應對當前及未來一段時間都會出現的不確定性，本土企業有必要加強風險控制與管理，保留更多的運營現金，減少負債都是有必要的。而提升規劃能力，建立滾動規劃的管理體系，時刻關注宏觀環境的變化并快速進行戰略調整，則是當前相對行之有效的方法。

當然，不確定的環境并不代表沒有機會，恰恰相反，這為中國企業提供了一個絕佳提升內功的機會，抓住這一輪調整機遇的企業在不久的將來便會意識到這一點。期望有更多的本土企業從“衰退”中脫穎而出。

（作者系正略鈞策管理咨詢顧問）