CEO輪值必將退出華為舞臺

由于CEO輪值與傳統CEO制度在授權合理性、權責范圍、決策機制、沖突解決方案、考核與激勵機制等上都有較大的差異，CEO輪值會給企業的管理和風險控制帶來較大的挑戰。

企業治理結構改變

首先我們要厘清，華為缺的是接班人 ，還是一整套接班人保障方案？國內大多數企業發展于改革開放以后，在接班人事件上都還沒有歷史經驗，企業領軍人在執掌企業20多年后，都第一次面臨著尋找合適接班人的問題。而中國企業缺失的不僅僅是一個個合適的接班人，更是一整套接班人選拔體系。華為的CEO輪崗制顯然已經認識到了，發展和成敗不能夠全然依靠一個人的智慧，更需要做的是制定出一整套接班人選拔和培養方案，以實現領導者有效更替和企業的長期穩健發展。

不過，需要指出的是，董事會管理下的CEO責任制是對一般企業普遍適用的一種穩定企業治理結構，在股東大會、監事會的監督管理之下，CEO能夠較好地把控企業的發展、制定企業發展的重大決策。從治理的角度來說，輪值CEO使華為的治理結構一直處于一種不穩定狀態，最高決策者的不穩定性會直接影響到企業發展和運行效率，給華為的快速穩健發展帶來了潛在的治理結構風險。

同時，治理結構中的權責定位清晰與否、制衡機制的有無也影響著企業的發展。華為的輪值CEO并不直接掌握企業重大事件決策權，他需要與董事會成員共同商議制定決策。輪值CEO是一種由董事會授予的頭銜，并不直接決定企業生殺大權，實際控制權仍舊掌握在企業董事會手中，甚至是由董事會投票決策。董事會直接參與企業實際運行和CEO實際缺失會在很大程度上改變企業治理結構，如果問題不能得到妥善的解決，會直接影響到企業發展方向和運營績效。

管理方式的根本改變

華為CEO輪值制度的一大特點就是運用群體智慧，那么，團隊CEO就一定比個人CEO更加智慧嗎？由董事會管理下的CEO責任制對于企業是一種普適制度，華為的CEO由董事會成員輪值擔任，重大決策均有董事會與輪值CEO共同協商而來，同時卸任后的CEO并不會離開決策層，而會繼續在董事會發揮自己的能力。團隊共同決策往往使得決策風險分散、風險共擔，即決策失敗風險不會由一人單獨承擔，加之權責往往不夠分明，所以群體決策更加容易走入兩個極端，更加謹慎或者更加冒險。從另一方面來講，CEO輪值中的共同決策反而造成了華為“真正的CEO缺失”， CEO輪值更像是董事會內部的機制權衡，是董事會成員輪番登場的一個名目，多個CEO等于沒有CEO，華為仍舊是在任正非領導下的董事會下發展與前進，當值CEO受限于群體決策而難以在任職的半年期內有所作為。

從企業管理的角度來說，輪值CEO與實際CEO在授權合理性、權責范圍、決策機制、沖突解決方案上都有著根本的不同，這也就決定了輪值前后的企業管理方式會有很大的轉變，尤其以方案持續推進最為明顯。

企業的戰略等重大事件及其決策和執行的時間跨度都是超越半年的，而每位輪值CEO當值期間會努力推進其支持的重大決策，當值的半年時間無疑是不能完全推進其主導方案的，這就會使得重大事件的持續跟蹤存在較大差異。主導方案的難以持續推進，和與此同時進行的持續糾偏，會使得方案在當值期間不斷被推行與當值期后的不斷被糾偏、被擱淺形成鮮明的對比，這樣，即使是最先進的管理思想和管理模式，也很難派上用場。

難以避免的多方匯報

華為的輪值CEO制度中，董事會直接參與企業運行管理，與當值CEO一起共同進行企業重大事件決策，共同商議其解決方案。輪值CEO制度中的決策機制、沖突解決方案上與傳統企業有著明顯的不同，由董事會和CEO共同實行企業決策權，其中多方匯報是最難以避免的。企業經營管理者必須同時向董事會和企業CEO進行匯報，多方匯報和最后決策機制的不確定性都會給企業管控帶來較大風險。

任何一家企業都需要一名真正的統帥、一位穩定的指揮官，華為也不例外。華為的CEO輪值制度一方面是為了選拔接班人的實驗班，另一方面也是在接班人不確定情況下，發揮群體智慧以決定企業發展方向的一種選擇。但總有一天，華為會選拔和培養出其合適的CEO人選，屆時任正非會正式退出華為的管理決策層，同時CEO輪值制度也將退出華為的舞臺，成為一段華為獨特的管理歷史。