易軍 管控到位須先服務(wù)到位

“要想管控到位，首先要服務(wù)到位，要讓所屬公司真正得到總部的支持和幫助。”中國建筑股份有限公司董事長易軍面對《董事會》的采訪，有感而發(fā)。作為一家營收近5000億元的巨型央企，中國建筑近年來面臨著提升集團(tuán)管控水平的挑戰(zhàn)。2011年，公司開始主動謀求變革，創(chuàng)新管控模式，已初顯成效。

總部是“方向盤、加油站和紅綠燈”

《董事會》：中國建筑在管控模式創(chuàng)新中，將集團(tuán)定位戰(zhàn)略管控型總部，這出于怎樣的考慮？

易軍：作為一家上市不久的公眾公司，從傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型是個必經(jīng)的過程，我們確實面臨著提升集團(tuán)管控水平的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。公司的管控模式有多種，選擇哪種管控模式更符合公司現(xiàn)在的實際情況，同時又能滿足公司未來發(fā)展的需要，是一項全局性和戰(zhàn)略性工作。而且，管控模式的變更，也意味著接下來會有一系列的組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程再造，這也是一項系統(tǒng)性工程。因此，管控模式選擇應(yīng)在先，其他變革在其后。

由于管控模式選擇事關(guān)重大，我們引進(jìn)外腦，內(nèi)外研討，逐漸達(dá)成共識。我們認(rèn)為一個卓越的公司，必須要有明確的戰(zhàn)略，更重要的是要始終處于戰(zhàn)略引領(lǐng)狀態(tài)。也就是說，公司的運行必須朝著確定的方向，沿著約定的路徑前行。公司規(guī)模很小的時候，可以打一槍、換一個地方，可以隨時調(diào)整方向，轉(zhuǎn)換路徑。但對中國建筑這樣規(guī)模的公司而言，我們既不能因為過去的成功而無視環(huán)境的變化，固守已有的方式方法；也不能隨意調(diào)整方向，輕易改變戰(zhàn)略。為此，公司必須戰(zhàn)略清晰，且始終受戰(zhàn)略引領(lǐng)、管控前行。公司總部定位于戰(zhàn)略管控模式，也正是基于這一思想。

要真正做到戰(zhàn)略管控，提升總部的綜合服務(wù)能力就顯得尤為重要。總部既要為各業(yè)務(wù)部門和二級集團(tuán)提供高效的服務(wù)，還要把監(jiān)督和管控職能體現(xiàn)在服務(wù)中，如此才能提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力，真正做到戰(zhàn)略管控。為此，我們把總部的職能定位為“引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)管”。

《董事會》：中國建筑的目標(biāo)是建設(shè)成最具國際競爭力的建筑地產(chǎn)集團(tuán)，2015年前跨入世界500強(qiáng)前百強(qiáng)，跨入全球建筑地產(chǎn)集團(tuán)前三強(qiáng)，圍繞這一目標(biāo)，公司總部如何具體發(fā)揮“引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)管”的作用？

易軍：在實行戰(zhàn)略管控之前，我們實行的是“事業(yè)部制”和“職能管理制”的混合型模式，“職能管理制”更多一些。我們最后研究的結(jié)論是，公司的管理模式要逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆聵I(yè)部中心”制，項目管理決策權(quán)要下放，而總部應(yīng)該側(cè)重戰(zhàn)略管控，主要按照保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的要求，以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為發(fā)端，來確保各項戰(zhàn)略舉措的落地執(zhí)行。也就是說，總部要在戰(zhàn)略引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)管職能上下功夫，具體地講，總部是“方向盤、加油站和紅綠燈”。

引領(lǐng)(Shaping)就是“方向盤”。公司將通過制定集團(tuán)愿景和戰(zhàn)略、職能政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程、業(yè)務(wù)組合管理與并購、資源分配、子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績管理、集團(tuán)整體業(yè)績文化建設(shè)和品牌管理，確保一致性和專業(yè)性，減少重復(fù)投入，實現(xiàn)管理上的協(xié)同性，使得資源配置、技能轉(zhuǎn)移和戰(zhàn)略擴(kuò)張更加有效，提升整體價值。

服務(wù)(Servicing)就是“加油站”。公司將依托總部建設(shè)集中的業(yè)務(wù)后臺服務(wù)（如集中采購）、集中的職能服務(wù)和專業(yè)服務(wù)（如信息系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)、數(shù)據(jù)分析等），為子公司提供高效、專業(yè)和低成本的集中服務(wù)，帶來服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)，降低成本。

監(jiān)管(Safeguarding)就是“紅綠燈”。公司將通過監(jiān)督子公司對集團(tuán)政策的貫徹情況，以及子公司運營的合規(guī)性，制定全面風(fēng)險政策并監(jiān)督實施，確保戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險的控制。

公司通過推進(jìn)“3S”管理，實現(xiàn)總部管控“品質(zhì)保障、價值創(chuàng)造”的目標(biāo)。

《董事會》：作為董事長，您在其間如何發(fā)揮作用？

易軍：作為董事長，我在集團(tuán)管控中的定位有三個：一是帶領(lǐng)公司董事會，制訂集團(tuán)的戰(zhàn)略管控目標(biāo)；二是培養(yǎng)集團(tuán)及控股子公司領(lǐng)導(dǎo)人才，向董事會推薦；三是推動管理的標(biāo)準(zhǔn)化，提高管控水平。

母子公司董事會應(yīng)各司其職、有序協(xié)作

《董事會》：說到控股子公司，中國建筑有二級子公司50多家、三級子公司200多家，其中四家控股子公司還是上市公司。在加強(qiáng)集團(tuán)管控的過程中，公司與控股子公司董事會如何分工、協(xié)作？

易軍：在中國，除銀行體系外，大部分企業(yè)集團(tuán)屬于多級法人結(jié)構(gòu)，中國建筑也是其中的一員，控股子公司比較多。這也就帶來了你們提出的不同層面公司董事會分工、協(xié)作問題。

我想這問題可以有兩個視角。第一，從單個法人角度來講，董事會的性質(zhì)是一樣的，是一種科學(xué)的決策機(jī)制，這種機(jī)制是不存在分工協(xié)作問題的。不管是上市公司還是非上市公司，董事會首先是公司股東的委托代理人，代表公司股東行使各項管理責(zé)任，維護(hù)股東的各項利益，在這一點上沒有本質(zhì)區(qū)別。

第二，從集團(tuán)管控的角度來講，由于各法人企業(yè)層級不同，其董事會的工作重點還是有所區(qū)別的，也就是說公司與控股子公司董事會是存在分工與協(xié)作的。我們公司正在推進(jìn)戰(zhàn)略管控模式，因此，中建股份董事會的工作主要側(cè)重在集團(tuán)戰(zhàn)略和管控方面，子、孫公司董事會則主要在戰(zhàn)略執(zhí)行方面。中建股份董事會對子公司負(fù)有的職責(zé)，主要是選聘子公司董事人員和推進(jìn)子公司董事會的戰(zhàn)略執(zhí)行。

《董事會》：公司施行資金集中管理，革除了“三級分割、沉淀固化”的弊端，實現(xiàn)了降本增效。那么，集團(tuán)如何處理好資金歸集和上市子公司獨立性的關(guān)系？

易軍：上市以來，中國建筑的經(jīng)營和投資快速增長，對全集團(tuán)的資金資源配置和風(fēng)險控制提出了更高的要求。資金集中管理是對公司資源的有效整合和重新配置，對提升市場競爭力以及提高經(jīng)營效益具有重要意義和作用。但如何處理好集團(tuán)資金歸集的同時，保持上市子公司的獨立性，是我們當(dāng)前面臨的重要課題。

按照現(xiàn)行的政策規(guī)定，如果上市子公司將資金統(tǒng)一由中國建筑歸集，對該上市子公司來說屬于關(guān)聯(lián)交易，需要履行嚴(yán)格的審批程序。這項政策的立意是要確保上市子公司的資金安全，保護(hù)中小股東的利益，防止控股股東占用或挪用上市子公司的資金。這種立意與我們推進(jìn)資金集中管理的目標(biāo)其實是一致的。

中國建筑推行資金集中管理，一是要解決存貸雙高現(xiàn)象，降低各法人企業(yè)的資金成本；二是要建立一種類似銀行的內(nèi)部結(jié)算體系，不管參與資金歸集的子公司是上市法人，還是非上市法人，資金的所有權(quán)利不受影響，各法人企業(yè)有隨時的支配權(quán)和使用權(quán)；三要建立公司內(nèi)部的融資體系，支持各法人企業(yè)，包括上市公司的發(fā)展。

我想如果能實現(xiàn)這三個目標(biāo)，而子公司對資金的權(quán)利沒有受到任何限制，還能獲得更多的收益和支持，那么這種資金歸集在集團(tuán)內(nèi)部就不會遇到阻礙，在監(jiān)管政策層面也會得到支持的。

“以業(yè)績論英雄”不會動搖

《董事會》：考核是實現(xiàn)管控的重要手段，您曾提到中國建筑秉行的是以業(yè)績論英雄、以考核論獎罰，這種逐級考核的辦法可能是比其他建筑公司做得更好的地方。

易軍：中國建筑近年來的發(fā)展軌跡證明，業(yè)績考核就是指揮棒，發(fā)揮了重要作用。“庸者下、平者讓、能者上”的選拔、任用、淘汰機(jī)制深入人心，已成為中國建筑績效文化的重要組成部分。因此，中國建筑“以業(yè)績論英雄”的考核機(jī)制不會動搖。

下一步，中國建筑將繼續(xù)培育和堅持這一科學(xué)的考核機(jī)制和先進(jìn)的績效文化，堅定推進(jìn)“倡導(dǎo)什么就考核什么，考核什么就兌現(xiàn)什么”，進(jìn)一步激發(fā)廣大員工在實現(xiàn)“一最兩跨”戰(zhàn)略目標(biāo)中建功立業(yè)。

在公司董事、高管的考核方面，我們強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行綜合考核評價，并強(qiáng)化激勵約束機(jī)制。在實施過程中，我們比較有特色的做法是強(qiáng)化目標(biāo)管理和個性化考核，對每個企業(yè)都制定個性化的考核指標(biāo)體系，充分體現(xiàn)對各二級機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的不同要求。

同時，2011年，我們還推出了首期股票激勵計劃，這是公司上市后一種全新的激勵方式，也將是與公司現(xiàn)階段發(fā)展水平非常適用的一種考核方式，目前正式報送國資委履行審核程序。

要想管控到位，首先要服務(wù)到位

《董事會》：您怎么看待央企普遍存在的集而不團(tuán)、管而不控現(xiàn)象？

易軍：央企集而不團(tuán)、管而不控現(xiàn)象確實是存在的。我想原因主要有三個。一是成長歷程造成的。現(xiàn)在多數(shù)央企集團(tuán)的成員企業(yè)，既有不同的市場環(huán)境，也有不同的地域文化，管控難度自然較大。二是管控辦法太少。央企對所屬企業(yè)的股權(quán)處置不是很順暢，無法及時處理效益不好的公司，效益好的公司自然不服氣。三是考核激勵機(jī)制存在問題。所屬企業(yè)良莠不齊，但在考核激勵方面無法真正體現(xiàn)這種差異。

《董事會》：對央企完善集團(tuán)管控，您有何建議？

易軍：中國建筑也先后經(jīng)歷了人事管控、財務(wù)管控，才走到今天的戰(zhàn)略管控。從中國建筑的發(fā)展來看，有幾條經(jīng)驗值得和大家一起分享。首先，要有一個強(qiáng)大的總部管理團(tuán)隊。要想管控到位，首先要服務(wù)到位，要讓所屬公司真正得到總部的支持和幫助。其次，要推動央企整體上市，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，用規(guī)范的公司治理制度，來引領(lǐng)所屬公司發(fā)展并嚴(yán)格約束其行為。第三，要推動管理的標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的度量衡。