聲音

結構調整分兩種：增量調整和存量調整。存量調整實際上很難，因為這意味著一些企業要關停并轉，隨之而來的可能是經濟增長下滑、政府財政收入下降、失業增加。所以，中國應該更多地走增量調整的道路，經濟增長率不要太高，但必須保持一定的水平，在增長過程中加快新興產業發展和傳統產業升級。企業家應該看到，要素成本的上升，往往是經濟突破的前提，因為技術創新是逼出來的。現在的成本推動型通脹，解決之道是技術創新和產業轉移。”

——北京大學光華管理學院名譽院長厲以寧

家庭與企業管理

“我這么大的攤子，這么早就交班，算是開了個先例。霍英東、李嘉誠等好多人的交班都比我遲。做好交接班，是廣廈的最大戰略，是做百年廣廈的前提。和我差不多的創業者，想退休必須先把接班人找出來。其實，廣廈為交接班已經準備了近十年，樓明經過基層鍛煉現在基本合適了。一個決策者，一定要了解下面情況才能做出正確決策。樓明的逐漸成熟以及以王寶桐為首的新經營班子的成功搭建，也促使我下決心現在就交班，徹底交班。任命我為榮譽主席的那一天，我就立即從廣廈總部搬出，把辦公室讓給樓明，樓明也迅速把辦公室讓給王寶桐。我不留戀原來的位子，我一直在等成功交班這一天。我不贊同扶上馬、送一程的做法。當年誰扶我們？他要自己去跌兩跤，不需要天天來匯報，否則永遠不會成熟。最怕他總想到老爸在后面，一些他可以決策的事卻偷懶。”

——廣夏集團創始人樓忠福（去年底58歲時，他將董事會主席之位傳給長子樓明，廣夏年營收700多億元）

“其實對我們家里來說也好，就是對小孩的教育也好，家庭的管理，到公司的管理，我和張欣都倡導一種平等，互相磋商。我們看到，一個公司也好，一個組織也好，只要出現了獨裁，只有一個人說了算，覺得我的話永遠是對的，實際上是最容易犯錯誤的。要讓公司、組織能夠健康地發展，一定要敞開胸懷，讓每一個人都能夠把自己的觀點、意見表達出來，這是最好的機制。可能有好多在獨裁的、家長式的管理機構工作過的人，到我們公司來就說，哎，怎么什么事情好像都沒人做主似的。實際上我們所有的事情都是通過大家的磋商，磋商過程中是不同背景的人，可能有財務、法律、市場、設計人員，就會把智慧匯集起來。這樣才是正確的辦法。”

——SOHO中國董事長潘石屹回答和妻子、公司CEO張欣在公司管理中出現矛盾怎么辦

國企改革轉入國資改革

“國企改革的主導方向應當及時轉向尋找國有資產資本化的管理形式，使國有資產資本化，由國有國營轉向股份制……在決定國有資本進與退的時候，經常可以聽到這樣的發問‘在賺錢的行業為什么要退？’國有資本是有政府背景的特殊資源，如果把保值增值提到不恰當的高度，就會產生謬誤。結果是國有資本可能有很高增值率，但這是以不公平競爭和降低社會經濟效率為代價。”

——國務院發展研究中心研究員陳清泰

“如果政府一直將國有企業當做不受控制的第二財政，不受約束和監督的財力——這也是政府現在迷戀國有企業的一個主要的真實動機——國有企業就不可能有任何實質性的突破，目前所面臨的困境就無法解決……將國有企業的存量封存、凍結，國企盈利可先撥到公共資金里，專門做文化、科研、創新等方面的支持，留存一部分作為國有企業的風險儲備，對國有企業的控制變成資本上的運營，而不是對企業的運營。”

——中國政法大學教授賀紹奇

“不要用你的目標要求孩子，不要誘導孩子走你想他們走的路。應該識別孩子的強項，發掘孩子的興趣，然后支持他們往這些方向發展。”

——Facebook創始人扎克伯格之父

“經過修正，除2009、2010年外，消費對GDP的貢獻都超過了投資，2011年最終消費對GDP貢獻為57%，明顯高于資本形成對GDP47%的貢獻。內需不足并非因為高儲蓄率。過去10多年來貨幣超發大部分變成了政府、企業和高收入群體的儲蓄，導致儲蓄率提高，該群體的高邊際投資傾向推升了準金融的實物投資品價格，而邊際消費傾向較高的中低收入群體的儲蓄率并不高，兩者導致內需不足，也成為通脹不顯著的原因。”

——海通證券首席經濟學家李迅雷

“萬科現今已是世界最大的房地產公司，這個地位萬科和我都想保持，但這就延伸出一個疑問：是靠數量保持還是靠質量保持？如果要質量，就可能會降低速度，萬科也有可能從第一降到第二。但是，我可以告訴股東們，我的態度非常明確，質不過關，量只是過眼云煙，即使成第一了，也很快就會被后面的拉下去。所以，我們股東也要做好準備，當你覺得股票值得擁有的時候，你要考慮可能萬科為了質量會淪為老二老三。”

——萬科主席王石

“我個人對自驅力的理解和感悟可以總結為兩點，第一是要珍惜自己的工作機會，第二是不管遇到什么困難，只有你才是你自己的心理醫生。”

——海爾集團CEO張瑞敏

“職業經理人專業，或者可以用這句話來解釋，你是為解決問題而存在的……職業經理人應該把解決問題當做一種生活態度。我是做管理的，我非常喜歡我們博導說的一句話：管理是管理著生活。我們每天在生活，在做職業經理人，我們日常生活就是管理，所以把解決問題當做一種生活和態度。”

——TCL集團總裁薄連明

“我們紅星美凱龍一直在推廣，在打造學習型團隊，包括我自己，我原來是一個木匠，之前是初中生，我們公司在打造學習型組織是在1994年……我們經理人需要四個1/4，第一個1/4學習，花1/4的時間去選人才，選好自己的下屬，1/4做教練，1/4做重要工作。我覺得現在的職業經理人應該是四個1/4。這也是蘋果的喬布斯所說的話，四個1/4的理念。”

——紅星美凱龍家居集團董事長車建新