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Forbes

Magazine

2012年9月

美聯儲必須穩定美元

8月，針對穩定美元和美聯儲自我克制的政治抗議強度加大。控制美聯儲的擴張成為抑制華盛頓“走過頭”不可或缺的組成部分，也是重啟私人部門就業創造的必要條件。

無論美聯儲的理論是什么，事實就是其試圖發展經濟的舉措沒有起效。美聯儲扭曲和弱化經濟，追逐資本，導致失業率居高。由于幾年來不斷購買政府債券、實行零利率，美聯儲已經積累了將近2萬億的債務，然而，經濟還是忍受著戰后最弱的復蘇。失業率已經超過8%，美聯儲的優勢項目抵押貸款市場也仍然一片蕭索。

這并非金融危機不可避免的副產品，而是空前的財政支出和稅收、監管政策和貨幣政策將政府置于第一而罔顧私人部門的直接結果。

通過設定零利率、壓低選定的長期債券收益率，美聯儲旗幟鮮明地管制金融系統有限的放貸活動，使其偏向政府和大型企業；而這些部門卻不能創造就業、實踐創新。這導致常規的基于市場的資本配置方式變成政府控制的信貸供給。

通過購買數萬億的政府債券，美聯儲向納稅人隱瞞了真實的成本。政府債券現在已經超過包括住房抵押貸款、汽車貸款、學生貸款和信用卡等在內的家庭債務總額。而如今的趨勢還會加劇這種不平衡，導致“大政府、小社會”。

20世紀70年代，美聯儲為降低利率而大量發行貨幣，導致物價增長比收入快，這損害了老年人和低收入家庭的利益。今天，人為的低利率則犧牲了小型私人部門的儲蓄和退休人員的利益。

在當前局勢下，政策突破點在于維持美元的價值，從而允許更多資本流入私人部門，促進金融系統和美聯儲資產負債表的正常化。

最新的計劃是在美聯儲內部構建新的大型官僚機構，以避開有爭議的政治任務。事實上，美聯儲的特征決定其應該拒絕系統的政府主義擴張。接下來的總統選舉焦點將在于選民是否希望迎來一個大政府。如果不是，美聯儲應該以身作則，進行收縮，穩定美元，市場化信貸資源配置；這一切將有助于經濟快速增長。

The

Economist

2012年9月

中概股反擊空頭

在過去幾年里，賣空國外上市的中國公司股票是樁好生意。這些公司很多都采用反向收購上市，即利用監管漏洞，非上市公司購買上市公司股票獲得殼資源，從而繞過首次公開發行的常規審查；是一條通往美國股市的捷徑。

這些中國公司的股票價格幾年來大跳水，一方面是因為中國經濟增長減速，另一方面則是由于空頭一系列招搖的賣空攻擊。渾水（Muddy Waters）、香櫞（Citron Research）和匿名分析（Anonymous Analytics）等空頭接連發布報告指控嘉漢林業、東南融通等公司是騙子。

彼時，被攻擊的公司沒幾家能夠有效反擊。但如今，還擊出現了。領軍人物是創新工場創始人李開復；對香櫞近期關于奇虎360的分析報告，他指出其中出現了嚴重錯誤，并因此很憤慨，組織了60名中國的科技投資者和企業家集體譴責香櫞的“謊言”。國家通訊社新華社對此舉表示支持，暗示中國監管機構也越來越關注來自空頭的威脅。

李開復表示賣空行為本身并沒問題，只是不滿這些人通過發布武斷言論、將誠實的公司至于懷疑中，以此獲取收益。香櫞創始人安德魯？萊福特承認他可能在最近關于奇虎360的報告中簡化了一些方面，但否認存在故意的歪曲。他認為，李開復之所以惱怒香櫞的調查，是因為此舉增加了李開復公司退出所投資公司的困難。

紐約市立大學巴魯克學院的Rong Huang及其同事發現空頭的攻擊不僅影響了目標企業本身，那些并非采用反向收購進行海外上市的中國企業也受到了沖擊。投資者對此應該加以區別。通常采用反向收購進行海外上市的中國企業規模較小、分析師評級較低、杠桿率更高。2011年上半年，專業人士在這類上市公司中發現的詐騙事件是美國同類上市公司的三倍。但在那些通過非反向收購途徑在美上市的中國企業中，并未發現一例欺詐；然而，這些企業也受到了市場的嚴厲懲罰。

萊福特吹噓稱，他公司的記錄比著名的渾水更好；之前幾乎所有被他列為目標的中國企業都已遭到管制，或者辭退審計師，或者退市；這種“成長的陣痛”利于其他誠實的中國企業籌集資本。

萊福特的觀點在意想不到的人那里得到了支持。中歐國際商學院校長約翰？奎爾奇認為，如果企業基礎牢固，它就能在這種襲擊下生存下來；當然，企業必須首先建設好品牌聲譽。這位校長服務于數家被襲擊公司董事會。

對于這一點，一名在華工作、經驗豐富的國際會計人員表示贊同。如果公司審計工作到位、擁有獨立董事并且對自身情況能夠很好解釋，空頭的攻擊就會無效。至于空頭攻擊對誠實企業的波及，這位會計人士引用了一句當地諺語：“蒼蠅不叮無縫的蛋。”

Harvard

Business

Review

2012年9月

特立獨行Prada

幾十年前，Prada認為自己的未來取決于如何在西歐、美國市場上通過并購搶占市場份額。然而今時今日，公司則將注意力集中在自己的核心品牌——Prada、MiuMiu以及新興市場上；僅中國就占據了公司收入的22%。同時，Prada不斷發展、成功，在這個為奢侈品集團所主導的行業里保持著獨立。

在CEO Bertelli看來，Prada的公司文化是企業得以生存、發展的基石。盡管面臨著不斷的變化和挑戰，但公司的基本原則和價值觀始終沒有改變，引導經理們進行決策，幫助公司組織員工，并決定了人與人之間交流的方式。因此，如果說Prada的成功有章可循的話，一定離不開這樣一些具有具有普適性的原則：

第一，以透明度實現控制。在Prada，沒有秘密。部門之間的透明使得Prada能夠對不斷變化的市場進行快速反應。同時，透明也使Prada能夠輕松達到對上市公司的審計報告標準。在Prada看來，對一萬名股東負責比對一兩名戰略合作者負責要簡單很多，利于公司保持獨立性。

第二，敢冒風險。在過去幾十年，時裝公司根本就沒有把俄羅斯、印度、海灣國家以及中國視為重要的奢侈品市場。但Prada從1983年就開始進行全球擴張，1993年在北京開設了第一家店。在奢侈品行業，每一步都有風險；哪怕只是投資一個新的設計。目前，公司正瞄準非洲，10到15年后這將是一個巨大的市場。

第三，尊重績效。聽起來也許有點陳詞濫調，但如果想最充分地利用手里的人，那么你必須展示足夠的尊重。工作就是責任。員工有責任為公司賣力工作，公司也有責任尊重他們每一個人，有責任幫助他們學習。

第四，只出售自己的設計。千萬別收購創始設計師依然在工作的企業。設計師出售商標是為了錢；他們往往會后悔，然后激烈地保護自己的設計權。當初Prada收購Jil Sander和Helmut Lang商標后，就發現那是一個錯誤；與那些設計師的對話太過困難。

第五，關注細節。人們購買奢侈品并不為了使用而是為了彰顯身份，因此細節，如觸感、樣式、感受，十分關鍵。Prada要求每一名員工都重視這點，保證從制造到銷售每一個環節都細致、正確。

第六，賦予年輕人責任。雇傭年輕人，一定是因為他們可以提供一些什么，譬如年輕人的活力與夢想能夠帶來巨大的生產力。應該給年輕人機會體驗世界，非洲是個不錯的去處。

Inc。

2012年9月

私有化：該出手就出手

Blackboard的CEO邁克爾？奇森曾很享受公司上市的每分每秒，然后現在公司又重回了私有狀態，并繼續發展壯大。

邁克爾？奇森經營著一家初創的教育軟件企業Blackboard，它是風險投資的寵兒，也曾成功上市，而如今又一次回歸私有。他熱情地對待每一階段CEO的工作，即便是眾所周知、壓力巨大的IPO后生活，亦是如此。“很多人說幾乎每件事都會節外生枝，從文書工作到支出到爭議。”奇森表示，“但我并沒發現這種情況。”

Blackboard在籌集了約5000萬美元后，又迅速從投資者那里獲得了另一個5000萬美元，這些投資者喜歡奇森對實際收入的堅持。“我們輕松地實現了擴張，主要因為商業模式很得當。”2004年，奇森帶領公司上市，估值4億美金。

近來，奇森盯上了剛剛興起的開源教育軟件，但是，其開發周期很長。奇森覺得公開市場不會耐心等待長期的開發，所以，去年他精心安排了公司的出售，以16。4億美元的價格將公司售給了普羅維登斯資本（Providence Equity Partners）。這筆交易令Blackboard能夠收購美國和澳大利亞的開源公司，同時獲得了Edline（一家K—12技術的提供商，由普羅維登斯資本所有）的控制權。“有適合上市的時候，也有應該私有化的時候。”奇森表示，“在私有企業，稍微多一些自由。”

Bloomberg

Businessweek

2012年9月

美國制造回升

根據美國勞工部數據，制造企業的數量及其提供的工作數量在過去一年里都有所增加。美國制造了全球21%的工廠制品，比中國和日本的總數僅少了6%；制造業產值占據了GDP的11。7%（1。7萬億美元），提供1700萬工作崗位。但最重要的或在于制造業在其他部門的成功中所起到的作用。

“一個全球性的成功經濟體必須多樣化。”世界領先技術企業美國阿勒根尼技術公司（ATI）總裁Rich Harshman表示，“不能單純依賴一個服務業來支撐起成功、多樣且全球化的競爭性經濟體。必須有制造業，以產品制造來支撐服務。”

“制造同時也是技術發展的基石。” Harshman繼續表示，“如果想成為全球領先的技術專家，那么必然同時要成為極富競爭力的制造企業，否則很難實現技術單方面的發展。”

作為立足美國本土、利用全球資源的制造商，ATI認為美國的制造業不僅對美國本身有好處，對全球也有利。全球基建的領先思想與創新至截至目前都還集中在美國；而長期來看，如果將領導思想以及創新與制造相分離，思想和創新就會遭到侵蝕。因此，美國目前在科技、工程和制造領域保持的領先，不僅能夠為美國民眾帶去長久的價值，也能造福全球。

而非美國本土企業，如德國大眾，也許諾將在美國進行生產。“以全球角度來看，美國是一個關鍵的市場。”大眾集團美國區總裁Jonathan Browning表示，“深入美國市場對大眾汽車很重要，這是出于很顯然的商業方面的考慮，譬如，外匯風險、成本穩定性、供應鏈縮短等等。同時，大眾也希望進一步了解目標市場。”

Entrepreneur

2012年9月

“咖啡蘑菇”誕生記

25歲的Nikhil Arora和24歲的Alejandro Velez從未想過自己會成為蘑菇養殖戶。2009年，在校的最后一個學期，Arora已經選擇了咨詢工作，而Velez則獲得了一份投行工作。

但是商業倫理課程中一場關于可持續發展的講座改變了一切。講座教授提到他曾聽聞可以在回收的咖啡渣中種植食用菌。Arora對這一想法很著迷，在兄弟會廚房放了十桶用過的咖啡來培育蘑菇。十天后，第一批作物發芽。他們開始構想自己的生意，啟動資金是校園創新比賽的5000美元獎金。利用這筆錢，他們購買了一輛貨車，租了200平方英尺的倉庫。“在那時候，這筆錢就像一百萬美元。”Arora回憶道。

畢業之后不足兩周，Arora和Velez就終止了與之前企業的合約；參與了城市農耕速成班，學習調整濕度、氣流和溫度等變量。這份投資很值。同年10月，兩人將第一批蘑菇賣給了伯克利的全食超市——那張發票至今仍掛在墻上。

很快，公司發展壯大，利用回收咖啡作“土”，生產并分裝室內種植的美食蘑菇包。Arora介紹稱，開始時公司出售新鮮蘑菇，然后是蘑菇和分裝小包，現在只有分裝小包了。“消費品牌和新鮮農產品，我們必須擇其一為之。”

今天，“Back to the Roots”品牌在加州奧克萊設有1萬平方英尺的倉庫，向2500家國際零售商提供袋裝的自制蘑菇。2011年收入達到130萬美元，今年預計收入可以到達500萬美元。消費者可以直接從網站上購買價格為19。95美元的蘑菇包，這一收入占了公司總收入的20%。

為了生產，公司每周要搜集至少4萬磅的廢棄咖啡；僅2011年，就減少了100萬磅咖啡渣的填埋。今年，公司的目標是回收360萬磅咖啡。

Arora和Velez為了讓員工都能充分分享他們的熱情，兩人會在年末將公司一半的利潤分給團隊中的31人。“這是一種有趣的方式，能夠令每個人保有同樣的目標。”Arora表示，“我們一起成長，真誠的希望能夠建立世代相傳的品牌。