海爾：用“人單合一”實現“雙贏”

江濤

2012年7月17日，在海爾總部的創牌大樓，我們見到了海爾三門冰箱經營體的負責人蒲顯開。蒲顯開三十五歲上下，穿著海爾統一的淺藍色短袖，戴著眼鏡，說話沉穩、嚴謹。在外人看來，蒲顯開似乎更像一名普通的研發人員。可能很多人想不到，在他的帶領下，三門冰箱經營體研發的產品在2011年為海爾帶來了近百億的銷售額，而這個組織只擁有18名成員，成立時間還不到兩年。

當然，三門冰箱經營體的成績是很多團隊共同努力的結果。在蒲顯開的身邊，坐著李曉峰。他是企劃平臺經營體的負責人，為三門冰箱經營體提供資源和流程支持，被海爾企業文化中心的高崴稱為“蒲顯開背后的男人”。此外，還有多個經營體會為三門冰箱經營體提供支持或者進行合作。

蒲顯開說，在他和海爾集團執行副總裁梁海山交流時，梁海山表示：“我們只做了一點點改變，就能把效能激勵起來。”梁海山所說的“一點點改變”指的是“人單合一雙贏”模式——三門冰箱經營體的成立，就是源于這個模式。

什么是“人單合一雙贏”模式？“人”指的是員工，“單”指的是市場目標——不是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創造價值的同時，體現出自身的價值。

從2006年開始，海爾開始推行“人單合一雙贏”模式。海爾認為，在互聯網時代，用戶的需求是碎片化和個性化的，企業需要從“大規模生產”轉向“大規模定制”。同時，用戶的需求又是快變的，企業必須跟上“用戶點擊鼠標的速度”。因此，企業的管理模式必須做出改變——由最了解一線需求的員工做決策，之前的管理者則從“下指令者”變為“資源提供者”。

在外界看來，海爾進行的是一場轟轟烈烈的變革：把組織結構從“正三角”變為“倒三角”；把整個集團劃分為2000多個自主經營體，以實現“自組織”；拋棄了傳統的財務報表，并開發出戰略損益表；希望每個員工能成為“自己的CEO”……

海爾的變革能否成功？各方觀點不一，有叫好的，也不乏唱衰者。

從業績上看，“人單合一雙贏”模式已初見成效。2007年至2011年，海爾利潤復合增長率為38%，是收入增幅的2倍多，現金周轉天數（CCC）為負的10天。根據歐睿國際（Euromonitor）的調查，2011年，海爾大型家用電器品牌零售量在全球市場的占有率達到7.8%，第三次蟬聯全球第一。

雖然“人單合一雙贏”模式得到了管理大師邁克爾？波特和加里？哈默的認可，但他們也認為，若要繼續推行，將面臨艱巨的挑戰。

海爾走的路是一條新路，沒有任何先例可供參考，因此，海爾的“人單合一”實驗將始終會是“進行時”。

從“正三角”到“倒三角”再到“網狀組織”

2012年7月17日，我們來到了調研的首站，東城國際海爾社區店。接待我們的是趙峰——青島社區店經營體的負責人。青島市共有76家海爾社區店（由海爾的經銷商投資運營），青島社區店經營體負責社區店的開拓、支持和指導。趙峰很熱情，說話語速很快，但在介紹產品時，偶爾會卡殼，在演示時，也不是太熟練。他不好意思地解釋道：“很長時間沒賣產品了，不太熟悉了。店員都比較忙，不好意思麻煩他們。”這個細節，似乎可以作為海爾推行“人單合一”的一個縮影——在新的組織架構下，領導者應該做好服務，而非發號施令。

美國企業史專家錢德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.）曾提出一個著名的觀點——結構從屬于戰略。在推行“人單合一”的過程中，海爾集團的組織架構從以前的N層機構扁平化為三級架構，即三級經營體架構。由傳統的“正三角”（即層級制），轉變為“倒三角”（見圖1），并開始向完全扁平的“網狀組織”進化。

一級經營體處于組織結構頂端，是經營體的主體，這些經營體直面用戶需求，為用戶提供解決方案；二級經營體處于組織結構的中間，被稱為平臺經營體，這些經營體需要根據一級經營體的需求，為其提供資源和流程支持；三級經營體處于組織結構末端，被稱為戰略經營體，數量最少，這些經營體對內負責協同，對外負責發現新的戰略機會。

從橫向上看，經營體主要分為三類：研發類、用戶類和制造類。研發類經營體（海爾稱之為型號經營體）的任務主要是創造一流的產品資源，例如三門冰箱經營體就是要開發出滿足某一類用戶需求的冰箱；用戶類經營體的主要任務是創造用戶資源，例如縣網經營體就負責一個縣的市場，企業會給縣網經營體提供相關資源，但它要對創造用戶的需求負全責；制造類經營體（海爾稱之為線體經營體）的主要任務是模塊化供貨，例如生產符合三門冰箱經營體要求的產品。

在傳統企業，是層層下達指令，層層上報匯總（官僚制）。而海爾希望通過“倒三角”來進行顛覆性的改變——員工從聽命領導轉變為員工和領導一起聽命于用戶；領導從給員工下指令轉變成為了滿足用戶需求為員工提供資源。

如今，海爾人單合一的組織變革正在從倒三角進一步向節點閉環的網狀組織進化。在網狀組織中，每個自主經營體都是創造用戶價值的節點，沒有級的界限，只有同一目標下支撐目標的不同維度。在海爾網狀組織的探索中，原來的二級不再作為一個“級”存在，而是與一級融為一體，共同為用戶創造價值。

讓在前線的人做決策

在現代戰爭中，一線士兵不僅僅是一個端著槍往前沖的戰士，而是一個信息化的終端。一旦發現敵情，可以自行決策，并將信息傳達到信息中心，從而得到支援和響應。海爾也希望通過組織變革實現這個目的——讓在前線的人做決策——從而快速對市場和用戶做出響應。

在海爾2000多個自主經營體中，一級經營體數量最多，占到90%以上。這些經營體類似于神經末梢，可以快速感知用戶的變化和需求。

中國幅員遼闊，不同地區和不同層次的消費者，其需求和消費習慣差異極大。縣網經營體就可以只負責一個縣的市場，把這個縣研究透，同時，它還可以把觸角進一步延伸到鎮、鄉甚至村。這樣，就可以深入把握本土化的需求。

2009年，海爾在四川省組建了第一個經營體——冰箱農村市場自主經營體。在“家電下鄉”中，他們發現，政策有限價，但農民也同樣需要一些高端冰箱。于是，他們倒逼流程和資源，在短時間內打造出低價位、高性能的三門變溫冰箱，讓海爾冰箱在整個農村市場實現了40%的高增長。

對于研發類和制造類的一級經營體同樣如此，“開發什么樣的產品，只要把用戶說清楚了，市場機會和目標說清楚了，就可以馬上干，不需要梁總告訴我要開發什么樣的產品。他只會提出來，在哪個市場可能有什么機會我還沒有看到。”蒲顯開說。

自主經營體：讓企業變小

如何讓“大象”跳舞，是每個大型企業面對的難題。如前文所述，海爾采取的是“分身術”——把八萬多名員工劃分為2000多個自主經營體。

在海爾，自主經營體是企業組成的基本單元，每個人（包括張瑞敏）都必須在某個經營體找到屬于自己的位置，否則，就是“冗員”。截止2012年3月，海爾共有2233個經營體。其中，一級經營體2108個，二級經營體118個，三級經營體7個。

經營體的“自主”不僅體現在“三權”（決策權、用人權、分配權），還體現在整個組建和運行的過程。

經營體的組建完全是從市場需求出發（外部市場或內部市場）。如果需求消失，經營體就會解體。不同經營體之間，還會進行重組和兼并。

經營體的目標也是由市場確定——通過分析客觀的用戶資源確定出在行業中具備第一競爭力的目標，而且目標還會隨市場的變化而進行動態優化。例如，在論證2012年目標之前，趙峰對青島市的用戶資源進行了詳細的排查。他把社區用戶分為新婚用戶、新居用戶、保障房用戶、以舊換新用戶和企業用戶五類，并對每類用戶進行了分析。例如，以舊換新用戶（添一件換一件），按更新率算，就是近十萬戶，按青島社區店計劃實現的占有率，就可以就算出需要服務多少以舊換新用戶，再根據每戶的平均消費金額，就可以算出此類用戶的銷售額。最終，趙峰提出，2012年，青島社區店經營體擬實現的凈銷售額可以是2011年2倍。

自主經營體是一個開放的平臺，每個人都擁有進入的機會。為了搭建公平的機制，海爾采取的是競單和官兵互選。

首先，要確定經營體長。每個人都可以公開競聘，能否應聘成功，依靠的是“三預”（為實現目標甚至超額完成目標，而制定的方案）。其次，再確定其他成員。和經營體長一樣，每個崗位，同樣是公開競聘，想競聘成功，靠的同樣是“三預”，崗位人選由經營體長和評委委員會共同確定。

在運行的過程中，如果經營體未達成預定目標，而經營體成員認為是負責人領導不力，就可以啟動“罷免程序”，重新選擇經營體長。反之，經營體長也可以決定淘汰某位成員。

如何避免因人員變動而帶來的損失？海爾采用的是“鯰魚機制”，即經營體長必須有備選。通常，“鯰魚”是競聘的落選者，但能力和素質都很好，可以擔任經營體長。“鯰魚”也會進入經營體，承擔某項工作。而經營體長的責任之一，就是要培養好“鯰魚”，使其隨時可以接任，否則，經營體長就是不合格的。除了經營體長，其他關鍵崗位同樣也必須有“鯰魚”。

但是，罷免經營體長，也并不意味著“鯰魚”就一定能夠上位。“鯰魚”還需要和其他競聘者進行PK，這些競聘者來自“人才漏斗”，即FU有機體（承擔人力資源、財務等職能的經營體）搭建的人才蓄水池。在蓄水池中，既有來自外部的人員，也有海爾內部的人員，這些人員經過FU有機體的遴選，可以供經營體選用。

雙向協同：每個人都為用戶負責

2011年以前，中國三四級市場用戶喜歡“三天一度電”的兩門冰箱，而非三門冰箱。三門冰箱經營體發現，原因主要在于耗電量的差異。

為了創造在三四級市場的三門冰箱用戶資源，2011年2月，三門冰箱經營體與市場經營體簽訂了包銷合同（相當于市場經營體買入產品）。

在用戶驅動下，以及二級平臺的支持下，三門經營體整合專家資源，在4月底就開發出三天一度電的三門冰箱。

為了保證三天一度電的三門冰箱能夠及時交付，線體經營體在新產品企劃初就將以前生產的一些問題和市場反饋信息整理出來，與企劃、研發團隊一起推進。為了提供足夠的產品資源，線體經營體在青島、合肥、貴州規劃出三條線來承接，并鎖定4月中旬就要生產交付的目標。

由于引入了專家團隊以及三類經營體的協同一致，新產品上市只用了3個月（通常是8個月上市一款新產品），大大縮短了對市場的響應時間。三天一度電的三門冰箱上市當月銷售5.9萬臺，7個月銷售近50萬臺，為用戶創造了價值，三類經營體也分享到了自己的增值。

這是一個不同經營體之間典型的合作過程。海爾希望能通過雙向協同（橫向協同和縱向協同），來實現不同部門都為用戶負責的機制（見圖2、圖3）。

在之前，為打破職能部門各自為政的弊病，海爾曾嘗試過矩陣式組織結構（目前，很多大型企業都采取的組織結構），但也只是適用于那個階段，隨著企業發展和市場變化，組織結構不得不再優化。張瑞敏認為，矩陣管理設想得很好，縱橫之間都協調起來。但是，不管是縱向還是橫向，各自的目標并不一致，還是只對自己的目標負責，因此永遠也統一不起來：“一定要用這共同的目標把所有人捆在里頭。否則，這個網根本建不起來，它一定是到處是破口。”

因此，海爾決定將企業建成網狀組織，每個經營體都是一個節點，不同經營體通過支持和合作建立聯系。更重要的是，產生聯系的經營體，目標是一致的，都要為用戶負責。“分享價值的時候，大家都有份；倒霉的時候，大家一塊倒。”張瑞敏說。

對于資源，不同經營體之間也會有競爭（因為資源永遠是有限的）。例如，海爾有8個冰箱經營體（三門冰箱經營體、兩門冰箱經營體等），每個經營體負責服務一類客戶（海爾按照不同用戶需求，把冰箱用戶分為8類）。如果這些經營體都問二級平臺要資源，二級平臺如何確定優先順序？李曉峰認為，一是看市場機會，二是看企業戰略：“要看真正的市場機會在哪兒，而不是說我們倆關系好，比如今年三門是一個趨勢，或者說對開門是個趨勢。還要考慮企業戰略，假如我們是做高端，那么高端產品肯定是重點傾斜的方向。”另外，要強調“事前”，每個經營體都需要通過“三預”來爭取資源，并通過服務協議的形式，把所需資源提前溝通好。“不是人和人要，而是通過預案和預算。”蒲顯開說。

“倒三角”之難

一個人是直立的，現在要讓他倒立，而且還要往前走，這是一件很難的事情。人是如此，企業同樣是如此，更何況是擁有八萬多名員工的海爾。

張瑞敏曾表示，這涉及到“面子”，還涉及到利益，但一定要改。對于海爾這個龐然大物，要想真正“倒立”，需要觀念上的革新，需要突破一個又一個“技術性”的難題，還需要進行制度創新。

趙峰給我們講述了他和二級平臺合作的故事。2011年，二級平臺要和青島社區經營體簽訂服務協議，個別經營體似乎還是走過場。“協議不能放在那兒睡覺吧？”趙峰專門找了個鐵柜子，把所有簽字的文件都放起來——以備出現問題后討個說法。2012年初，又要簽訂協議，在三級平臺負責機制設計的謝局志表示，怎么簽，簽什么內容，由趙峰和二級平臺談，他只堅持一條：只要一天不簽合同，所有相關的員工都沒有用戶價值。“然后，大家都急了，都拿著合同來找我，你想要什么就說吧。”趙峰說。

如今，為了能實現協同，海爾把不同經營體和個人的利益捆綁在了一起。例如，柳亞平是冰箱FU有機體的負責人，為8個冰箱經營體提供支持，他的收入會和8個冰箱經營體的業績掛鉤。此外，一個人是否做好本職工作，需要和他產生聯系的不同維度的人去評價。

在“倒三角”中，一級經營體需要很多二級經營體提供支持，海爾內部稱之為“連線”。在最初，一級經營體需要連很多線，非常繁瑣。于是，海爾采取“打包”的方式，把一些部門進行合并，提供一站式服務。例如，企業原來的職能部門（FU），包括戰略（CS）、財務（FIN）、人力（HR）、流程系統創新（PSI）、法務（LEG）等，被合并為FU有機體，為一級經營體提供一站式服務。這類似于去醫院看病，不需要經歷掛號、診斷、付款、取藥等一系列環節，而是在一個窗口就能搞定。目前，海爾希望其他提供資源的部門，也能夠“打包”，“現在需要連17條線，還是有一些繁瑣，希望能更簡化一些。”李曉峰說（經營體的縱橫連線見圖3）。

此前，海爾曾嘗試過內部交易，但遇到了很大的阻力。每個經營體都想把自己產品或服務的價格定得很高，導致矛盾重重。更重要的是，如果某個項目或產品沒有實現盈利，這種“交易”的意義何在？為解決這一問題，海爾采取的是“事前簽約”，不同經營體在年初，根據年度目標，需要明確提供的資源、流程以及相應的費用。另外，就是把支付的權力交給經營體，經營體擁有支配權，但因為采取的是“超利分成”，所以，經營體自身會衡量一筆錢是否花得合適，而不需要“領導”去監管。“至少比較好地解決了之前進行內部交易時產生的很多矛盾。”張瑞敏說。

當然，內部交易也不能就此止步。目前，為了發揮整體效應，在一些事情上，海爾采取的還是“分享”的機制。例如，如果三門冰箱經營體研發出一項新技術，三門冰箱經營體可以先使用，隨后，其他經營體也可以無償使用。在海爾的規劃中，自主經營體要向3D（虛擬公司）邁進，如果按照虛擬公司的方式運轉，類似技術專利的貢獻，是否可以“買賣”？一級經營體的業績離不開二級經營體的支持，如果一級經營體的業績遠超于預期，二級經營體的價值應該如何衡量？此外，樣板經營體的做法，能否被其他經營體復制并優化？“人單合一”能否跨越文化差異，被其他國家的海爾人接受？這都是海爾準備進一步探討的課題。

戰略損益表：讓理念照進現實

和海爾人交流工作，他們通常會拿出一張表來說事，這張表就是戰略損益表，每個經營體甚至每個員工都有一張戰略損益表。

好的管理模式一定需要好的管理方法和工具，否則就是空談。而戰略損益表就是讓“人單合一雙贏”模式落地的管理工具。

戰略損益表一共有四個象限，依次告訴員工：用戶價值主張是什么？誰來創造用戶價值？創造用戶價值的流程是什么？從人單酬切入看流程是否閉環優化？

（見表1）。國外學者研究戰略損益表的思路和內容后，把四個象限的第一個字母挑出來，正好組成“ZEUS”（宙斯），因此將其稱為宙斯模型。

第一象限代表用戶資源，它需要明確用戶是誰？價值主張是什么？能否算贏？本質是要與用戶零距離。為了回答這三個問題，需要明確戰略定位、戰略機會、戰略路徑、戰略目標、資源支持和三預保障。

第二象限代表人力資源，指的是創造用戶價值的自主經營體。經營體在成立后，需要不斷升級。通過靜態優化、動態優化、持續優化等手段，來實現市場競爭力從低于行業水平到超越對手，再到第一競爭力。

第三象限代表預實零差，指的是創造用戶價值的流程。這個象限的任務是關閉業務執行中的差距（即“關差”），做到“日清日高”（今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高）。

第三象限代表閉環優化，即從“人單酬”的結果來檢查和分析，前三個象限的工作是否到位。

讓理念落地

這是一張看似普通的表，但同時又是一張神奇的表。通過戰略損益表，每個經營體都可以明確為誰干、誰來干以及怎么干，最后，再通過“人單酬”來分享自身創造的價值。

此外，戰略損益表還提供了糾偏的機制。通過“人單酬”的結果，去依次倒推前三個象限的問題。即，如果“人單酬”沒有達到標準，可以依次反思用戶定位和價值主張有沒有問題？如果沒問題，那么，是否是人員的組成和能力有問題？如果沒問題，那么，是否是流程有問題？

2012年4月，FU有機體對青島社區店經營體的“人單酬”進行了分析。他們發現，從“單”的角度看，工程經理陶路的完成率只有70%（青島社區店經營體整體的完成率已超過了100%），從“酬”的角度看，陶路只拿到了75%。可以判定，工程業務已經成為青島社區店經營體的短板。而陶路沒有百分之百拿到酬，既是個人的損失，也是二級平臺的損失（通過機制平臺，讓一級經營體成員掙足酬，是二級平臺的“單”），FU有機體必須協助陶路，進行“關差”（彌補差距）。

通過分析，FU有機體發現，主要問題是陶路的執行能力不足，整體的培育也存在一些問題，因此造成了其達成訂單的能力有差距。

青島社區店經營體和FU有機體決定給陶路一個月的觀察機會，并給予相關協助，但還是效果不明顯，于是陶路被降職。針對工程經理這一職位，又重新進入內部“三預”的PK，最終，之前在二級平臺就職的梁書永PK成功，2012年4月，進入青島社區店經營體擔任工程經理一職。

通過人員的置換優化，青島社區店經營體又重新對工程這條線的競爭力進行了梳理，包括戰略定位、戰略路徑等。目前，工程板塊業績的完成率已經達到96%，基本趕上了青島社區店經營體整體的完成率。

戰略損益表VS傳統損益表

眾所周知，傳統企業都有三張表，即損益表、資產負債表和現金流量表。海爾認為，兩者有本質的不同。

其一，傳統損益表（主要內容是，收入減去成本和費用等于利潤）以數字損益為導向，只有冷冰冰的數字，而戰略損益表則是以用戶價值為導向。以用戶價值為導向克服了傳統損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統損益表當中數字相互之間的邏輯關系很清楚，但數與人之間卻沒有關系，即不能從差的數中找到其人為的因素。

其二，從原來企業一張總的大表變成兩千多個經營體各有一張戰略損益表。每個自主經營體各自為自己的用戶創造價值，不僅形成整體效應，還避免了濫竽充數的問題。

其三，傳統損益表是事后分析，戰略損益表是事前算贏。每個企業都會進行經濟活動分析，但分析的都是過去的數據，已經木已成舟。而海爾要求事先算贏，分析的是為達到目標應做什么工作。

海爾的戰略損益表吸引了美國管理會計師協會（IMA）的關注與合作。通過研究，IMA認為戰略損益表和傳統損益表最大的不同是關注了表外資產（主要指人力資本和無形資產，如企業文化），是對管理會計的重大革新。

讓每個人成為自己的CEO

走進海爾中心大樓，數條紅色條幅從頂層懸落至大廳，十分壯觀，其中一條又格外引人注目，上面的字是：每個人都是自己的CEO。

海爾認為，“人單合一雙贏”模式，本質上是為員工量身打造的機會公平和結果公平的平臺。

張瑞敏表示：“我們現在只是搭建一個平臺，搭建各種各樣的平臺。你的能力，你的作用大不大，就看搭建這個平臺能不能讓這些人充分發揮作用。”

在和《管理學家》進行交流時，他的一個比喻令人印象深刻：“員工如沙。在過去，就是要攥住他，攥的他沒有發展余地。然后，他會從你的指縫中漏出來。現在這個平臺，相當于你把巴掌伸平了，上面還有這么多的沙子，這些沙子肯定比你攥起來的時候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之間一定要黏在一起。黏在一起后，他自己會有空間，自己會發展。而且，你不用擔心它會掉下去。因此，我們就是搭建這個平臺，而不是想著如何去控制他。”

張瑞敏表示，海爾的“人單合一”就是要把每個人都解放出來，包括基層的員工：“我們對這種機制的探索差不多有十年的時間，之所以鍥而不舍，就是我始終堅信它一定會行，只要能把每個人都解放出來。人性從最根本上，就是希望在物質方面能夠多得，在精神方面，把自己的名字變成牽頭。”

張瑞敏認為，只要能把平臺搭建好，即是完成使命，面對經營體負責人培養的問題，他的回答有些“殘酷”：“這個思維還是‘正三角的思維，如果還想著怎么去管理它，還不如不要這2000多個經營體，因為管理起來更難了。實際上，企業應該是一個網，這張網里，每個經營體只不過是一個節點而已。這個節點能不能生存，能不能做好，根本與我無關。不是我去任命，不是我去給你定義你好不好。既然是一個結點，如果不能在這個結點上站住，被淘汰就是必然的。我們探索了很多機制，比如競單上崗、官兵互選，你能不能到這個結點不是任命，是自己競上來的，而且是和別人爭來的，你干不好，‘兵就可以把你選下去。它完全是一種平臺式的，而不是任命式的。所以，我根本不管這2000個人是誰，在某種意義上，它只是一個符號而已，我只是給你創造一個平臺。如果你有能力有意愿，可以創造你的價值而已。”

高崴認為，“人單合一雙贏”模式的一個核心價值點在于，它有一個前提的判斷——物質激勵不可能永遠持續。不管多大的物質激勵，人本身的主觀能動性總會停止。必須要抓住每個人內心里的，愿意自我實現、自主管理的本能需求。

蒲顯開把“人單合一”比作交響樂：“在海爾這個大平臺下，你有機會，而且有很多平臺給你支持。就像交響樂，在指揮家的指引下，大家都在每一個點上自己合拍，在前進。上次跟日本三洋的人交流，他說物質激勵永遠解決不了不滿意，只能解決他的抱怨，我挺認同。”

趙峰則用特別通俗的話詮釋了他對“人單合一”的理解：“‘倒三角就是每個人愿意去干的機制。如果能讓員工激發出最大的能動性，你就是最厲害的。”

做時代的企業

海爾宣稱，在互聯網時代，海爾要實施兩個轉型：一是企業轉型，要從“賣產品”轉變為“賣服務”；二是商業模式轉型，要從傳統商業模式轉變為“人單合一雙贏”模式。

時代變了，企業就要變——這是張瑞敏和海爾人的邏輯。他曾表示：“被奉為百年經典的管理模式，漸已失靈于互聯網時代，脫離迷津的唯一出路在于破壞性創新。”

1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠起步，海爾已經28歲了。海爾人把自身發展總結為四個階段（每7年一個階段）：名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略。海爾人認為，在每個階段，和一般企業相比，海爾走的都是差異化的戰略，也踩對了節拍。

在互聯網時代，海爾走對了嗎？

張瑞敏還是保持了“永遠戰戰兢兢，如履薄冰”的態度：“在適應互聯網時代的管理模式上，小企業做得比較多，但是這種幾萬人的大型企業很少。全世界沒有一個成熟的模式，只能自己來探索，挑戰真的是很大，并不排除可能會毀于一旦。”

但他同樣有雄心：“目前，已經到了中國企業必須探索互聯網時代的管理理論、管理思想和管理工具的時候。因為此時，真正地可以說大家都在一個起跑線上，這是一個非常大的挑戰，但是，又是一個非常大的機遇。”