重生雙翼 再造風采

傅正　黃文君

方太：打開生產管理黑箱，打造實時可控程序

作為中國馳名商標和中國名牌，成立于1996年的FOTILE方太公司始終堅持“專業化、高檔化、精品化”的戰略性定位，一直從事專業的廚房電器、廚房集成技術與產品的研發、生產及銷售，致力于提供具有設計領先、人性化廚房配置、可靠品質的嵌入式廚房電器產品及專業廚房解決方案，在國內設有40家分公司，56個辦事處，產品業已進入德、美、法、日本等40多個國家和地區，高端市場占有率達30%以上。

為了與國際全面接軌，自1998年方太便開始了系統的信息化建設進程，投入應用了一系列基于IT的管理體系，在集成產品開發、全面質量管理、人力資源管理、財務管理、物流與分銷管理等諸多方面采用了不同系統來支持全方位的業務需求。隨著企業日益發展和市場變化，原來單獨、割裂的IT系統已經滿足不了各方面要求，也嚴重影響到方太面對市場的快速響應能力和競爭能力。譬如生產數據缺乏有效采集，數據滯后且準確性不夠；品質數據不能良好收集，給過程追溯帶來困難；產品發貨后數據跟蹤不準，給生產預測帶來困難等。

為了打開生產制造的管理黑箱，實現生產過程實時數據的采集、追溯和排查、質檢等，從而實現從采購端到物流端的精準管控，經過詳細調研與討論，方太選擇了MES解決方案。從2010年8月開始，到2011年1月MES系統上線，短短幾個月的時間，方太的業務模式和生產流程發生了巨大改變。生產線各類生產和品質數據的人工抄寫已經徹底取消，取而代之的是系統借助DCT、PC電腦、PDA手持終端以及與第三方系統的無縫整合；原材料庫房由原來的數量模糊管理優化為以最小包裝為單位的精確物流配送；成品庫房的入庫、發貨均與ERP/DRP系統進行整合和信息共享，現場的實時作業均雙向反饋，改變了原先人工手動重復作業；大量現場看板的使用，從集團高層到業務部門辦公區，從車間到庫房，整座工廠的運營狀況都得到了即時精確地呈現。

同時，通過對生產全過程的數據條碼采集，實現了供應商物料信息、前工序及組裝線物料耗用和生產信息以及成品流動信息等實時、精準地搜集并可完整追溯，實現了材料進貨、入庫、發貨、裝配、成品入庫、出庫、分公司出入庫到終端用戶各環節的透明化。

兩年多的運行實踐表明，MES平臺不僅實現了精準快速的生產流程全管控，打通了制造環節的信息流，真正提升了精細化管理水平，降低了制造成本，進一度挖掘了利潤空間，還助力方太實現資源整合和流程優化，有效提升經營管理水平和工作效率，提高了公司的共享服務能力及市場競爭能力。

信息化是企業實現生產管理透明化的主要手段，這往往也是民營企業顛覆企業傳統管理模式的必經之路。流程透明化是提高生產效率、降低管理成本的基礎，方太作為慈溪家電產業集群的龍頭企業經過多年實踐，通過MES平臺的建設已基本實現全流程的透明化，值得廣大家電企業學習借鑒。

博一格：統一思想，精心配置，加強基層隊伍建設

寧波博一格數碼科技有限公司創建于2000年，從“DVD播放機”到“數字電視”再到“RFID技術領域”，已逐漸發展成為一家專業從事數字電視及RFID技術產業的國家級重點高新技術企業。

在轉型升級過程中，公司深刻體會到信息化建設的重要性，較早成立了信息化中心，把信息化建設與引進先進的管理理念建立現代企業制度相結合，從專職領導、專業管理、責任到位、制度建設等方面，建立健全了企業信息工作體制，從戰略層、管理層、經營層確定了信息化建設的總體架構，形成了相對完善的信息化管理體系，切實加強對信息化工作的統一領導和重大項目推進。

提高認識，統一思想，重點加強對信息化工作的領導和督促。企業實施信息化的過程也是企業更新管理理念、優化業務流程的過程，IT部門起到了核心推動作用，但信息化產品的最終使用者還是全體員工。不斷提高對信息化工作的認識和加強領導非常關鍵，沒有各級領導尤其是一把手的重視和支持，企業信息化難以實施。要促使每個員工主動轉變理念，樹立人人一把手意識，自主學習應用新知識，主動調整自己在新業務環境中的位置，確保每個人都成為企業信息化的使用者和受益者。

企業信息化建設要“兩條腿走路”。企業管理制度建設應與信息化建設同步，要有超前的思路。信息化建設需要硬件投入和軟件配合，需要技術支持和管理支撐，需要協同手段也需要行政干預。企業在健全信息化管理制度的同時，亦應進一步完善與信息化相對應的制度建設。軟硬件配置應“因地制宜”，硬件選擇要綜合企業信息化工作的規模以及深度；應用軟件應選擇專業性強、成熟度高的軟件。加強信息基礎設施建設也需要保障網絡暢通與信息安全，重點抓好信息基礎設施建設及運行維護。

選擇合適的信息化產品和強大的信息化實施商，最好具備“二次開發”能力。這是公司在實施ERP信息化管理項目的一個深刻體會。公司最好具有信息化產品“二次開發”能力，使信息化產品更加適合公司的實際業務需求，發揮更大的作用。重視流程重組，規范并優化業務流程，確保企業信息化項目實施取得實效，最大限度地提高管理效率和核心競爭力。

加強信息化隊伍建設，做好人員培訓。為確保信息化建設的順利實施，應建立規范且完整的信息化隊伍，包括管理、建設、運行和應用多個方面。堅持“培訓先行”，不斷提高職工掌握信息技術的技能和應用水平。同時，作為數字電視整機廠家，公司的信息化建設也帶動了數字電視產業鏈中芯片供應商、元器件配套企業的協同發展，對配套企業的信息化提出了較高要求。積極宣傳企業信息化建設優勢，定期邀請配套企業相關人員參加公司舉辦的各類信息化培訓會議也是公司信息化建設的內容之一。

博一格作為慈溪家電產業集群中率先轉型，涉足新一代信息技術產業的企業，在自身信息化建設方面具有通盤規劃、組織完善、推進有力的特點。同時，博一格通過與產業鏈的信息協同，帶動了上下游企業的信息化建設，真正起到了龍頭引領的作用。

飛龍：合理流程規劃，做好階段性建設的實施工作

中國飛龍家電集團始建于1995年，現已發展成為一家集研發、制造、銷售、自營出口于一體的集團企業。公司從2006年開始進入快速發展期，隨著企業市場面的不斷擴大，對內部管理也提出了更高要求，全面引進信息化的管理方式來代替繁重復雜的手工操作勢在必行。集團總部把建設信息化平臺列入重點計劃，分步驟分階段具體實施。

基礎性階段：公司制定了“飛龍集團公司信息化方案”項目總體規劃，緊緊圍繞公司發展的總戰略和企業信息化的總目標，結合公司的發展規劃，在總部部署和形成了財務、協同辦公、人力資源管理三項基本內容的信息化管理基礎平臺，實現了財務核算集中管控、財務報表智能化匯總與合并、網絡化日常辦公、初步人力資源調控體系以及績效薪酬統一管理。同時以i6系統為基礎進行進銷存、財務、生產計劃、物料需求計劃、成本管理部署，把集團生產基地打造為以生產為中心、以成本管理為重點的管理信息化標桿示范點。

關鍵性階段：將總部的信息化管理成功模式在集團其他生產基地進行復制推廣，進一步完成針對生產的精益化管理，并在集團總部建立完善的資金管理體系，實現對分支機構資金賬戶的總部監管，完成資金預算制度的雛形。結合呼叫中心集成，完成較為完整的售后服務系統的構建，對售后服務形成統一的總部支持平臺，重點對售后派工、備品備件、過保服務進行統一管理。試行統一的集團化采購，對供應商實行有效的綜合評估，建立較為科學的采購流程體系，壓縮成本，控制周期，保證質量。

提升性階段：通過信息化建設的步步深入，建立完整的財務預算制度，實現總部與分支機構的高協同，形成規范的資金預算、審批、結算、監管流程。完成全員績效考核體系，在生產基地建立完善的質量管理控制系統，實現從原材料供應到半成品、成品再到用戶的質量管理與控制，確保產品質量的責任追溯。同時為企業管理者提供綜合管理平臺，可以實時查看總部信息，比如現金流情況、應收情況、企業的人力資源負荷；查看各子公司的經營情況，各部門的績效指標和當前狀況，甚至關鍵員工的個人指標。無論是企業管理者、子公司管理者、部門管理者都可以根據及時反映的信息，進行決策和調整。

項目實施后，集團總部的管理水平和績效得到顯著提高，為公司規模的不斷擴大奠定了堅實的基礎。另外，項目實施也把上游供應商及下游經銷商兩大門戶很好地維護起來，使飛龍成為集群式產業鏈的核心機構，達到了以信息化建設來實現企業高速騰飛的目標。

飛龍電器是慈溪家電企業信息化的典型代表，從財務、辦公和人力資源入手，逐步擴大管理信息化的覆蓋面，并向子公司復制。飛龍電器倡導電子商務對產業鏈和營銷網絡的整合，在慈溪家電轉型中具有重要意義。

卓力：團隊建設與目標建設并重，資源整合促進效益提升

浙江卓力電器集團有限公司成立于1993年，是一家集產品設計、開發、生產、自營出口與服務為一體的專業小家電生產民營企業，先后獲得了全國民營企業500強、寧波市百強企業、慈溪市管理十強企業、慈溪市五星級管理企業、浙江省重點培育和發展的出口品牌及國家免檢產品稱號等諸多榮譽。

巨大發展與信息化實施過程是分不開的。公司較早制訂了信息化建設規劃和可行性分析，積極采取最新的信息技術，建立系統化和精細化的管理制度。

強化信息化團隊建設 制訂合理的信息化目標

公司組建了強勢的信息化小組，領導小組以公司董事長為組長，財務中心、管理中心和信息部為核心成員，工作小組以事業部為主體，每個事業部的總經理擔任項目小組組長，業務骨干為工作小組成員。

根據公司戰略要求，進一步確定了卓力集團管理信息系統建設的總體目標，即通過信息化的管理提高整體管理水平和管理效率，建立科學規范的管理體系。

集團信息化模式為夯實基礎、規范業務、明確流程、集中管理、分步實施。項目實施的指導思想是全面規劃與穩健推進。全面規劃是企業發展戰略決策，要全面、長遠；穩健推進是公司信息化建設原則，由點到線再到面的次序進行，有計劃地實現信息化管理，并穩健推進逐步集成各個系統。

發揮資源整合優勢，促進效益提升

項目實施有效整合了公司資源，逐步實現了立體化全方位的信息化管理，實現了信息和數據的即時性、共享性和準確性。讓決策者從以往的事務性工作中解脫出來，管理人員相互間的溝通也將更加有效和及時。

實施信息系統建立了正規的營銷理念和管理體系、突出營銷主體和營銷網絡的構筑。通過應用信息系統準確地收集各種產品的價格走勢、地區需求分析、產品個性化需求分析等有價值的信息，為營銷策劃和活動提供依據，亦為滿足客戶需求開發新產品奠定基礎。

在生產方面，根據銷售訂單MSP系統將自動相應需求量的生產主任務單，并根據合格率和損耗率自動給出計劃生產量，通過MRP計算自動生成下級生產任務單和相應的物料需求計劃單，從而生成相應的生成采購申請單。管理部門只要將相關訂單輸入，即可隨時查詢生產任務執行情況，準確而又快速高效。

系統實施建立了正規的采購體系，不但減少了大量的工作量、提高了速度和準確度，還有效控制了庫存，也改變了信息數據一般難以及時反映采購人員、采購情況及供應商的各類信息模式，實現信息的動態管理、實時監控。

系統實施也更加突出了財務部門的核心職責，限制內耗、降低成本和壓縮庫存，使企業的資金調度更加合理。通過對物料需求的合理計算減少了不必要的采購造成庫存積壓，通過對領料的限制有效地減少了在生產過程中的浪費，通過MPS的計算減少了成品的庫存，保證了成品庫存更新，提高了庫存的周轉速度。

另外，系統實施還充分合理地調動了人力資源，解決了業務流程中的諸多瓶頸，加強過程管控，降低運營成本，逐步實現企業高效、健康地持續經營。

“信息化是一把手工程”這句話已經提了近二十年，但是在企業信息化推進過程中，真正做到的比例并不高，卓力的信息化推進體制驗證了只有公司“一把手”全面統籌，各部門“一把手”深度參與才能取得信息化的預期效益。