赫蘇斯·維加我在ZARA那些年

陳珂

赫蘇斯·維加于1999—2006年在世界第二大時裝零售集團Inditex擔任人力資源總監，之前他曾就職于惠普和西班牙桑坦德銀行，先后擔任西班牙和拉美地區人力資源總監、紐約總部美國及拉美地區人力資源總監，直至全球批發銀行人力資源總監。目前他是番西邦（Fansipan）集團總裁，專注于傳媒和人力資源業務?！稌r尚北京》雜志獨家對話赫蘇斯·維加，內部文化鞏固、內部培養與晉升、快速反應是他屢次提到的關鍵要素。

時尚北京：成為ZARA員工需要具備什么素質？ZARA快時尚品牌，在人才戰略上有何特別之處？

赫蘇斯·維加（以下簡為：赫）：ZARA需要的是適應其文化的員工：野心，創新，激情，靈活性和快速決斷力。 ZARA就像它的員工。

ZARA人力資源戰略的主要目的是為了保持內部的文化（這是其最大的資產），無論員工來自哪個國家，無論其年齡或性別。HR就像是公司價值觀的守護者。人力資源戰略同樣也是為了獲得最有激情的時尚市場中的時尚界專業人士。

時尚北京：ZARA有幾百位設計師在全世界各地搜集時尚信息，ZARA是如何給他們定薪資、考核標準與崗位要求的？

赫：為了得到最好的，你要付出最好的，這是一個公平的交易。ZARA相信激勵和獎勵，以褒獎長期作出貢獻的最佳員工。它還相信內部培訓與發展的作用。正因為如此，它經常雇傭完全沒有經驗的設計人員。

時尚北京：ZARA對銷售人員的人力資源管理有哪些辦法？

赫：讓它的員工覺得自己很重要。是所有的人，不僅是高層的專業人士。以崇高的敬意對待它的員工。讓他們能夠參與決策，為他們提供一些激動人心的項目，有一個扁平化的組織使得溝通和思想傳達能夠順暢。

時尚北京：能否談談ZARA專賣店對銷售人員的面試過程？

赫：專賣店選擇銷售助理是根據人力資源管理部門提供的選擇技巧和流程來進行的。通過店鋪經理或人力資源專家面試，對個人形象、態度、忠誠度、時尚定位進行評測。有時候，還會進行焦點小組和角色扮演。

時尚北京：ZARA的快速反應更在于各個部門之間的配合上，如果銷售業績下滑或者其它經營狀況，會如何來考量各個部門的責任？

赫：ZARA在管理上的做法是：以身作則，不管市場規則而是使用常識，嚴于律己寬以待人。商業上的結果是很多人、很多部門表現的結果。真正重要的是員工是否盡了力。ZARA的商業策略是迅速反應，所以發生錯誤并不要緊，只要它們能得到迅速糾正。因此，只有當員工反應速度不夠快時，才能說這是他的失敗。

時尚北京：作為ZARA母公司，Inditex公司在整體人力資源管理上遵循怎樣的原則？

赫：Inditex集團的整體管理原則是以身作則和謙虛。在Inditex集團旗下品牌中，這一原則幾乎沒有什么變化。Inditex集團的人力資源部提供體系、流程和程序給旗下品牌的HR，在這些品牌的商店，都執行由Inditex所規定的政策。

時尚北京：Inditex集團除了ZARA以外，更為重視哪個品牌？您對ZARA進中國怎么看？

赫：分配內部資源時，各個品牌的規模和銷售收入是十分重要的因素。ZARA占了集團幾乎三分之二的總收入，它也是開拓新市場時的首選品牌。

目前，中國是Inditex集團增長最快的市場。BERSHKA是Inditex集團第二大品牌，我確信，BERSHKA在中國將有一個光明的未來。

1999年的某天，獵頭公司的經紀人問赫蘇斯·維加是否愿意去Inditex集團面試，他還沒來得及仔細考慮，獵頭經紀人就讓他在無意之間回答了“好的”。第一次面試是在馬德里，第二次面試是在拉科魯尼亞。這兩次面試幾乎聚集了公司里所有的高層。對他進行最后一次面試的人是公司創始人兼董事長，那個充滿傳奇色彩的人物，阿曼西奧·奧爾特加：

奧爾特加先生在卡斯德加諾——當時的總裁、公司的二把手接見了赫蘇斯·維加。奧爾特加先生天生就是一個善于聽別人說話的人，言談舉止看起來是那么柔和，處處都體現出一種謙虛，他說他們的見面與其說是一次面試，不如說是一次談話。這次談話，似乎不是我在推銷自己，而是他在向我推銷他的公司。最后奧爾特加問我：“你還有什么問題嗎？”作為一名人事方面的專業人員，我認為我應該了解企業的管理者到底希望得到什么。于是我問道：“奧爾特加先生，如果我進入您的公司，您希望我為您做什么？”奧爾特加的回答大大出乎我的意料之外。“我希望你愛每一個人，其他的事情自然就會迎刃而解。”——這竟然是紡織業中規模最大的公司的董事長的回答！就在那一瞬間，我就希望到ZARA工作了?！笆紫?，我希望你愛每一位同事。為什么這么說呢？因為只有你愛他們，才會明白如何做才能使他們成為專家，也只有你愛他們，才會讓他們明白怎樣才能通過自己的勞動滿足他人的需要。”這個公司不是用編號來區分員工，而是真正把他們當做活生生的“人”來對待的。于是我下定決心一定要在這家公司工作。

赫蘇斯·維加在新書《性感的公司》中提供了一種從時裝產品的特質去看公司經營的獨特角度，這是他在書中的回憶。

時尚北京：您認為阿曼西奧·奧爾特加·高納先生最大的成功之處在哪里？在1999年—2006年，您在ZARA期間，您對他最深刻的幾次印象是什么？

赫：我覺得我很幸運，因為我有機會直接為奧爾特加先生工作多年。他是遇見過的唯一一位商界天才。他之所以成功，是因為他給了客戶真正想要的。對他來說，“不可能”這個詞沒有任何意義。而最不可思議的是，他使所有為他工作的員工，以和他同樣的方式來思考。正因為如此，才使ZARA得以在如此短時間內獲得成功。每個人都相信，沒有任何限制?？蛻舻脑竿俏ㄒ坏倪吔纭?/p>

時尚北京：在1999—2006年，您做出的最大成績是什么？

赫：我很高興我幫助了Inditex從一個家族企業轉變為一個大公司，而現在，它已經是一個世界領先企業了。這其中包括了ZARA擴張的過程，以及原本家族企業的Inditex集團成為一家上市公司，這是歐洲股市史上最成功的案例之一。公司員工從14500增加到65000名（包括替代的員工。相當于每個月增加2000多人?。?/p>

時尚北京：您為什么會離開INDITEX？

赫：因為我想要走我自己的路，幫助其他國家的其他公司能像ZARA一樣成功。作為一名咨詢師寫作和工作，能幫助我實現這個理想。

周勝

藝之卉時尚集團董事長

Q：如何找到符合ZARA理念的人？干部大多自己培養嗎？

赫：符合ZARA理念的人會在頭腦中清晰地意識到什么是公司的價值。ZARA的大多數高層管理人員來自最底層的店鋪。商店經理都擁有同樣的理念，即公司文化中重要的是：野心，謙虛，熱情，靈活，忠誠和快速。

陳秋

服裝設計師

Q：ZARA的設計是快速反應，需要很龐大的設計團隊，公司如何管理和激發這個團隊創造力？

赫：ZARA對時裝潮流及客戶需求的快速反應不僅基于一個龐大的設計團隊，而且還依靠他們的生產設施十分靠近總部和附近的材料來源。關于設計團隊，對他們來說，緊跟最前沿的時尚趨勢是非常關鍵的，但了解文化和社會學的新動向、電影產業、政治和任何社會事件，都是非常要緊的。

不過，創意團隊的工作與每個市場的商業廣告團隊聯系非常緊密，甚至息息相關，這樣才能使設計適合所有的地方。公開和即時通信是關鍵，年輕的隊伍和年輕的管理者也很重要。并不是ZARA的管理在激勵團隊，而是相反。

衛琦

利郎（上海）有限公司電商負責人

Q：ZARA的人才培養系統，每年是否針對各部門各級別的員工，有固定最低時間的培訓計劃？

赫：是的。大多數重要位置是內部晉升的，所以內部培訓是關鍵。無論是銷售助理還是區域經理，都有公司有一套正式的培訓程序。ZARA的培訓非常接近ZARA專賣店的理念，非常實用?！叭绾巍北取笆裁础备匾?。

Q：對申請換崗，嘗試挑戰新項目新部門的員工，是否允許和鼓勵？

赫：當然。ZARA堅信應該在內部推廣和鼓勵新的創意。事實上，ZARA家居和Uterque品牌的誕生，都是員工的建議。現在，他們已經是這兩個品牌的總經理了。我認為，這顯然是該公司最大的資產。雇員被賦予權利，他們每年提出成千上萬的新想法，這些想法成為新的產品，工藝或新的品牌。

王建力

勁霸男裝（上海）有限公司

Q：如何保持公司內部員工的新陳代謝以及奮發的工作狀態？

赫：我認為，最大的挑戰是為員工提供一個具有挑戰性的項目。我們，所有人，都愛令人興奮的項目。當我們覺得身處一個可以共同參與的故事中時，我們才會全力以赴。ZARA為它所有的員工提供了一個成功的故事。每個人都覺得自己很重要，因為他們覺得自己的意見得到了聽取，而且，他們有真正的機會來提出建議和提供創意。