輝倫的幸存邏輯

林坤

11月初，一場不期而至的雨雪偷走了中國北方大部的秋天。氣溫驟降的感受，正如眼下的光伏產業。在接踵而至的噩夢——產能過剩、國際市場萎縮、歐美雙反調查以及“雙雄早衰”等之后，光伏正式宣布進入以“裁員、虧損、停工、破產”等為主題的漫長嚴冬。

然而，位于南京高新區蘇美達科技工業園的江蘇輝倫太陽能工廠，卻絲毫感覺不到任何嚴冬跡象。11月17日（周六），記者探訪了輝倫工廠，生產線上工人正一如既往、有條不紊地完成每道工序，當時的情景雖談不上熱火朝天，但毫無疑問的是，在這個冬天，輝倫幸存了下來。

輝倫董事長蔡濟波告訴記者，輝倫共500～600名員工，生產線上的400～500名工人依舊是“三班倒”的正常作息時間，機器并沒有停轉。與眾多企業做出裁員、停工等舉措不同，輝倫還在計劃戰略性地招兵買馬。盡管蔡濟波也承認，逆勢擴張確實要頂著巨大的壓力。

輝倫是國機集團下屬蘇美達集團的子公司。蘇美達自1978年成立至今，長期從事機電產品、船舶制造、工程總包、紡織服裝等國際國內貿易，同時還是全球知名挖掘機JCB的蘇皖總經銷商。時至今日，輝倫的廠區外的數十臺工程機械，讓人對其主業產生誤解的同時，也闡釋著其與母公司千絲萬縷的業務聯系。

而能夠清晰地識別出這家企業與光伏產業保持著密切關系的則是，廠房上中英文“輝倫太陽能”組成的LOGO標識，以及廠房外墻和車棚頂部的太陽能電池板。輝倫市場部總監袁全告訴記者，這些光伏組件發出的電量已經足夠廠區照明使用。

穩健

其實，輝倫進入光伏產業，走的是典型的“貿工技”路線。從2004年開始，輝倫就在做光伏組件、設備的國際貿易。而直到2008年5月，才正式涉足光伏組件的自主生產。蔡濟波認為，彼時輝倫涉足光伏組件加工可謂水到渠成。而曾經來訪輝倫的德國客戶就曾說過，“精密零部件的割草機、電錘你們都能確保品質，做光伏組件加工更不在話下。”

要知道，在光伏產業鏈上，組件加工環節的利潤是最薄的。但在袁全看來，“一分利潤，十分風險、百分責任”，并且上馬這些光伏組件生產線，輝倫也采取審慎的態度。

至今，輝倫只有450MW的產能。而在蔡濟波看來，正因為產能壓力較小，所以輝倫才更能輕裝上陣，更有能力和精力做橫向整合和下游滲透的事情。不同于其他當初標榜產業鏈“垂直整合”而今天紛紛陷入嚴重財務危機的光伏企業，輝倫更看重在產業鏈的“橫向整合”上下功夫。

蔡濟波回憶到2009年的某一天，在與客戶溝通時，客戶問他，“我為什么買輝倫的組件，而不買別的品牌？”蔡說，“這個問題問得很尖銳，很直接。”后來他想了想，還是給出了答案：“輝倫母公司已有30多年的歷史，產業更加多元化且多產業之間相互支撐，這意味著公司更加穩定。

蔡清楚地記得，“當時，客人在電話那頭就笑了，‘難道你覺得那些中國名牌光伏企業會倒閉嗎？”如今回頭來看，蔡都不相信自己一語成讖。“當時也沒人意識到這個問題，可能更少有人能預料到行業龍頭企業的股價在短短的4年時間跌得只剩1%，甚至面臨退市的警告，但事實就是這樣。”

在外界看來，輝倫穩健的基因，來自背后大樹的支持——這就是國機集團和蘇美達集團。蔡濟波也告訴本刊記者，“集團下屬公司，各子公司之間雖然都是獨立運營，但國機集團和蘇美達集團的品牌優勢、可信任度方面還是有很大幫助的。”

在過去的三十幾年、特別是近十幾年面對激烈的競爭，還能一直保持快速的增長，機制創新是密不可分的。輝倫采取的是國有控股+管理層持股創新激勵機制。這樣既可以確保國有資產的保值增值，同時又能充分地調動核心團隊的戰斗力。在輝倫，傳統老國企的陋習在這邊并沒有體現，而“穩健”的作風卻得到較好地傳承。

2009年5月，輝倫希望新上馬2條電池片生產線（50MW），蔡讓朋友幫忙做一個方案。結果方案出來后，建議擴建12條線，這讓蔡濟波看了嚇了一跳。他清楚地記得，第二天早晨突然又接到這位朋友的電話，說市場近期利好消息盛行，建議加大擴展力度。新的方案中生產線又變成了24條（相當于600MW）。當時中國的產能的擴張近乎瘋狂，那時候大的企業已經有1.5GW的產能，因此在蔡的朋友看來像輝倫這種公司上600MW也很正常。“但經過深思熟慮后，我們認為這樣急速的擴張必然埋下隱患，所以最終擴張計劃作罷。現在看來，當初的決斷是正確的。”蔡濟波說。

其實，在2009～2011年間，輝倫也曾有收購一家管理較好的上游企業的想法，但后來由于種種原因未能實現。對此，蔡濟波并不后悔。他回憶說，“曾經帶輝倫的高層去參觀過這家企業，印象非常好。但隨著光伏行業的一次低潮過去，沒等輝倫反應過來，這家公司就被嗅覺敏銳的投資人捷足先登了，并推動在香港上市了。”

蔡濟波說，“這家公司創始人后來也很后悔，說當時不該賣。因為后來的投資人入駐之后就拼命擴張，謀求海外上市。創始人也感覺到太陽能這樣做很瘋狂，但已無濟于事。”而當蔡濟波再次去那個工廠時，感覺問題已經很大了，“到車間參觀都找不到出廠的道路——工廠的整體管理水平已經嚴重下滑。”

創新

危機也同時意味著機遇。蔡濟波認為，光伏嚴冬對行業來說意味著優勝劣汰，也能倒逼政策出臺，更逼著企業去創新。在2008年的公司年會上，蔡就發表過此類觀點。“光伏組件看上去都是一模一樣，很多人認為這是標準化的產品，但長期來看其實不是這樣。在未來兩年內，它肯定會變成非標準化的產品。”

談到“差異化”，蔡舉例補充說，“例如泰國、日本、德國市場的需求就有明顯區別。日本人身材比德國人相對矮小，因此德國人更傾向于體積大、分量重的組件，而日本人可能希望更精細、更輕巧的組件。德國地處高寒地帶，經常有大雪光臨，我們組件的邊框就必須很厚重、很結實，這樣可以承受大量積雪的重壓；而泰國很濕熱且臨海，從來不下雪，客戶反而對于組件在濕熱及鹽霧條件下的性能更為關注。”

他認為，在技術方面同樣有創新的需求。“比如電池光電轉換的技術，必須要在成本不增加或降低的同時，提高效率。”而目前很多企業認為搞科技創新的成本太高，只要大規模生產可能力壓群雄。“其實，這也倒逼光伏行業必須要突破，如果我研究出來的東西比你先進，我就領先你。”蔡說。據悉，輝倫已經聯合國內多家科研院所，在提升電池片轉換效率上進行深入的研究。

在商業模式創新方面，輝倫已率先邁步。面對不同市場，輝倫采取不同的應對策略。在中國市場，輝倫希望與大的電力公司合作，做“電站項目的開發商和投資人”，在電站建成之后，將控股權轉給電力公司。據了解，目前輝倫正在光照條件相對不錯的江蘇北部開發項目。“我們的項目不是集中在西部，而是在江蘇省內；行動也比較謹慎，不是‘大干快上。江蘇本來是電力消納中心，技術也相對成熟。”蔡說，“國家新能源示范城市文件出臺后，輝倫的機會來了。”

在國外成熟市場，輝倫與知名的系統零部件供應商合作，進行橫向的資源整合工作，扮演好“系統關鍵零部件供應商”的角色。“國外有些知名的系統零部件制造商看好輝倫的經營理念，愿意跟輝倫結成戰略同盟。如近期國際著名逆變器制造商Power One和微逆制造商Enphase相繼與輝倫簽署了全球戰略合作協議，在產品研發、營銷通路上全面合作。”輝倫通過為客戶提供“金融+產品”的服務，同時帶動銷售。“因為每家企業的交易方式不同，對資金的要求不同，客戶覺得跟這么多供應商交易很復雜。而跟我們合作，我們可以把絕大部分主要部件都能解決了。原來我們只賣一個產品，現在將幾個產品打包賣給客戶，再輔以一些金融手段，讓客戶在我們這里享受‘一站式服務。”

在新興市場，輝倫的想法是，融合包括電站設計、電站的材料采購、電站的施工建設、金融服務等一整套解決方案——充當“系統整合商”。 “比如巴基斯坦的客戶要建設20MW的電站，他們一缺資金二缺經驗，那我們就向他們提供整體設計、全部系統零部件，在指導他們施工的同時還在有主權擔保的前提下幫助他們解決部分資金問題。”蔡說，“我們的想法是要全方位體現我們的綜合價值。”

現在，在輝倫的市場構成中，新興市場的比重相對較小，但它們去年7、8月份開始轉型，開拓諸如日本、南美、非洲等國家（地區）的市場，而一些發展中國家（如巴基斯坦、伊朗）等地市場也是輝倫的開拓重點。

“可靠、穩定、創新是輝倫品牌的核心價值也是我們生存并可以持續發展的關鍵。我們將一直踐行這樣的品牌理念，并不斷為客戶創造更新更大的價值。”在結束此次參訪之時，蔡濟波再次向記者強調。

蔡認為，不僅是光伏行業，整個中國的制造業都需要靜下心來深入剖析存在的問題。包括鋼鐵、家電在內的傳統制造業正面臨著和新能源極為相似的境遇。從短期來看，產能過剩已直接導致了制造企業“去庫存”壓力的加速聚積。“大而不強”，是產能過剩帶給中國制造業的長期痼疾。

光伏行業是為數不多的能讓國人在國際市場上引以為傲的行業，如何能快速健康地從光伏制造大國向光伏制造強國和光伏應用強國轉變，將是需要政府、行業、企業不斷思考和努力的課題。