設計院轉型國際工程公司的管理模式初探

章燕飛

摘要:設計院在轉型國際工程公司后面臨著管理模式的問題,如何實現高效的項目管理是困擾許多工程公司的難題。本文分析了造成工程公司管理困難的原因,并探討了管理模式。

關鍵詞:設計院轉型工程公司管理模式

中圖分類號:F250 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)04(c)-0165-01

1999年12月,《國務院辦公廳轉發建設部等部門關于工程勘察設計單位體制改革的若干意見》也對設計院轉型國際工程公司作出了指導,要求“全國勘察設計單位由現行的事業性質改為科技型企業,成為適應市場經濟要求的法人實體和市場主體。要參照國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司等模式進行改造,并逐步建立現代企業制度,并同時進行管理體制的改革。”2001年11月,我國加入WTO后,國際工程公司加快了向國內發展的步伐,給我國設計院的發展帶來了一定的挑戰,這使得國內設計院必須改變管理模式,特別是隨著我國對外開放政策的深化和發展,越來越多的外商來華創辦合資企業或獨資企業,通常都要求項目建設按國際通用的工程總承包模式進行運作,這一方面為工程公司涉入工程總承包領域提供了更多機遇;另一方面由于總承包項目風險大、交叉點多、控制環節多、影響因素多,對工程公司在項目管理、人員素質方面提出了更高的要求。在總承包項目中工程公司所擔當的角色、承擔的責任和工作的內容與過去我們長期所承擔的單純設計項目相比,發生了很大的變化,它促使我們在改變傳統的工程項目管理模式上必須加大力度,加快步伐,以盡快適應市場的轉變和顧客的要求[1]。國內設計院如何在轉型國際工程公司后實現項目的高效管理呢？這就需要我們對管理過程中的難點進行分析,并制定科學的、切實可行的改善對策。

1項目管理中存在的主要問題

我國的經濟體制受到國際模式的較大影響,體現在組織結構上,就是大部分企業、事業單位都是按照專業來劃分部門、科室。而與這種按專業劃分部門相對應的是,大部分工程公司的業務是以工程項目為核心的,也就是要求其在一定時期內、安排固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。這與按專業劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。因此,可以看到,在大部分工程公司內部,都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題[2]。即工程公司針對某一項目時通常從各個部門抽調專業人員組成臨時性的項目組,項目組設置項目經理負責項目的管理。項目組的成員由公司的專業部室委派,受項目經理領導的同時,又需要向專業部室匯報工作,這就造成了項目運行的過程中多頭領導、雙向負責現象的存在,必然在項目管理出現以下問題。

1.1 項目組成員職責不清、角色不明影響項目組的運作

由于項目組是針對某一項目從各部室抽調的專業人員成立的臨時組織,項目組的崗位設置、崗位職責、權限都不甚明確,使得項目經理很難恰當管理項目組成員,影響項目組的運作和工作效率。同時,由于項目組的成員是其他部門委派的,項目經理與職能部門經理之間的權責劃分沒有明確界定,造成項目經理在項目組成員工作調動、考核、分配等方面容易出現矛盾。另外,項目組的人員組成流程與權限不清晰也影響了項目組的運作效率,項目組的組建沒有明確的人員選擇、權限分配等相關規范和制度,造成項目組在人員需求和權限上發生沖突后只能以非正式的協商解決,職能部門難以參與協調。

1.2 缺乏系統化的項目計劃、監控與考核體系

項目的運作要求在一定的時間內,由固定的人員,在一定的成本內完成,這就要求項目組有詳細的項目計劃,對項目的人員、時間、成本、質量、技術、安全等進行詳細的計劃、監控與考核。但是,目前國內的工程公司在進行項目管理的過程中往往忽略了監控和考核體系的建立,大多數項目沒有開展財務預決算工作,也就無從談起成本監控和考核。

2設計院轉型國際工程公司后的管理模式探討

2.1 建立以項目為中心的具有全功能的項目部門

要更好的解決設計、采購、施工三個環節的協調問題,需要建立項目為中心的全功能的項目部,以加強工程管理的整體性和設計部,使原來項目中的設計、采購、施工的分段管理轉變為全過程、全方位的系統管理,以實現項目計劃、進度管理、費用控制、質量管理等都能服從項目全局利益。

2.2 以項目管理為中心,實行項目經理負責制

在制定和完善公司個職能部門的管理職責和工作內容的基礎上,建立以項目為中心,項目經理為核心的的項目組,明確項目組各專業人員的崗位和分工,使項目組和公司的職能部門形成矩陣式的責任交叉點,相互協作、督促,確保項目的高效運行。項目經理對項目的各個階段進行全方位管理,對項目的進度、質量、費用和效益負責,以減少項目運行過程中與其他部門的沖突。

2.3 重視人力資源規劃,培養專業人才

人才是企業的第一要素,設計院在設計方面擁有大量的專業人才,但在項目管理、采購、施工管理、試車服務等方面人才少,因此在轉型過程中,培養這些方面人才顯得尤為重要[3]。傳統的設計院中80%以上都是專業的技術人員,轉型為國際工程公司后則需要補充大量的管理人員,如商務、采購、施工和項目管理人員,人才機構不完善是設計院轉型后需要解決的重要問題。而全部從公司外部引進是不現實的,這就需要在公司注重人力資源結構的調整,設計合理的有激勵性的政策,引導部分設計人員轉型,并提供完善的培訓和學習機制,培養出高素質的專業人才。

2.4 改革傳統的設計程序

與傳統的設計工作相比,在EPC工程總承包項目中的設計工作程序上,增加了采購過程中的設計內容,新增設計內容有設備規格書;設備廠商的技術評價;材料的技術規格及數量;為做預決算所需要的配合工作;設備驗收的配合工作;設備調試、聯動開車時的配合工作等。這些新增內容體現了設計、采購、施工三個環節相互聯系、制約和交叉進行的特點,也充分體現了以設計為主體的工程項目總承包的發展趨勢。所以,設計人員要不斷學習新增內容的設計,適應新的工作要求,更好地完成項目中的設計工作。

3結語

設計院向工程公司的轉型是市場變化的要求,在轉型的過程中要積極進行企業組織結構的調整和重構,以實現企業戰略轉型的成功。

參考文獻

[1] 吳德榮.向國際型工程公司發展的探索與實踐[J].工程建設項目管理與總承包,2004,13(2):1～2,11.

[2] 王學群,朱祖勇.設計院轉型國際工程公司管理模式探討[J].2010,2:60.

[3] 蔡長生.設計院向工程公司轉型過程中的幾點建議[J].安徽冶金科技職業學院學報,2001,17(11):76～79.