論流程與體系

宋戈

如果將企業的一套業務流程管理體系比喻為“一張皮”，那么許多企業往往都同時存著“幾張皮”，而且這“幾張皮”之間還彼此脫節和不一致。

“一張皮”與 “多張皮”

很多企業都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設備、工作環境、采購、產品開發、生產等眾多環節。但ISO9001并不是企業管理的全部，因此企業還會根據各種管理需要建立諸如企業內控體系、供應鏈管理體系、設備維護管體系等。同時，為了持續提高競爭能力，企業還會不斷地吸納和應用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結束而給企業留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。

曾經有一個企業的采購部門就在同一天接到來自ISO9001項目組和企業內控體系項目組的兩份業務流程文件，這兩份文件對供應商的評估提出了完全不一樣的操作要求；還有一個企業的發貨部門在供應鏈改進項目組的要求下改變了發貨流程提高了效率，但由于忘了提請修改ISO9001的程序文件而在此環節上被評為不合格項。這些現象，充分體現了企業內部管理體系中“幾張皮”的存在及它們之間的脫節甚至是沖突。

須實現企業內部流程三統一

事實上，不管企業引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業的業務流程都只能有一套，企業的業務人員在工作時只要嚴格按照這套流程中所規定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。也就是說這“幾張皮”應合為“一張皮”。比如當一個采購員在下采購訂單時他不可能也沒有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業內控體系有什么要求，供應鏈管理方面有什么要求；他應該只需要按照一套采購下單的流程操作即可，而這套采購下單的流程本身應涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。

可見要實現上述樸素的管理需求，就需要在企業內部實現三個統一：即建立統一的信息化的業務流程管理平臺；采用統一的信息化的業務流程描述語言；設立統一的業務流程管理部門。

所謂信息化的業務流程管理平臺即指企業所有的業務流程都必須在此統一的平臺上進行建立和發布。這樣可以有效地避免不同管理項目所建立的管理體系之間的不協調和沖突。當然，要做到這一點還需要有一套統一的信息化的業務流程管理語言，所有業務人員都用同樣的“語言”來描述業務流程，避免各說各話。只有這樣才能描述出一套企業唯一的、沒有斷點的、端到端的業務流程。這里的技術關鍵是用統一的“語言”進行描述后應能自動轉換成各管理體系所需要的文檔。

設計與執行統一

然而，實現了上述三個統一以后，“幾張皮”就能保證合為“一張皮”了嗎？答案是不一定的！

上述措施只是從技術上實現了設計的管理體系的整合，而在企業中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節。這就是所設計的管理體系與實際被執行的管理體系之間的脫節，即所謂的藍圖和現實之間的脫節。簡言之，就是業務人員不按所規定的流程進行工作。

要避免這兩張“大皮”之間的脫節，一般來說有兩種解決方案：一是，立業務流程合規審核制度。這種方法需要人工執行，可以在統一的業務流程管理平臺上設計出整體的流程和規審核制度，以一定頻率和周期，不斷地對流程中關鍵的節點進行合規檢查，并出具流程合規審核的風險報告。類似于ISO9001中所規定的內審制度。二是，通過管理信息化來固化業務流程。這種方法是目前的趨勢，即用信息化的管理系統來固化流程。

避免“兩張皮”重生

“這個業務是否要進系統？”這樣的問題常常在信息化項目實施中聽到。對于企業端到端的業務流程來說，可能會用到ERP、CRM、OA等各種信息化管理系統。因此，在通過信息化技術實施流程固化時，如果做得不好甚至可能重新造成“兩張皮”——即所設計的流程與信息化系統中跑的流程不一致。

其原因是，實施信息化時雖然理論上是按所設計的業務流程進行系統的開發或配置，但由于流程管理平臺上所設計的流程不能直接導成可用的系統，因此在進行系統建設時，如需修改流程，項目組成員往往會直接在系統中改，而忽視了流程管理平臺。

要避免重新出現的兩張皮的方法是在進行系統測試驗收時，必須由統一的信息化的業務流程管理平臺產生流程測試計劃，并嚴格按照此測試計劃對系統進行驗收。

（作者單位：正略鈞策管理咨詢）