創(chuàng)新的“流”和“源”

上世紀(jì)九十年代，Verity公司擁有當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上最先進(jìn)的搜索技術(shù)，他們向擁有大量電子文件的政府及大企業(yè)提供較昂貴的搜索產(chǎn)品，盈利頗豐。直到1993年，同類產(chǎn)品競(jìng)相出現(xiàn)，迫使略微虧損的Verity調(diào)低產(chǎn)品價(jià)格、簡(jiǎn)化既有產(chǎn)品以開拓低端用戶群體，但這并未阻止Verity邁向衰落，2005年，他們被迫和英國(guó)某智能搜索引擎合并。

幾乎是伴隨著Verity公司衰落的旅程，同樣以搜索起家但技術(shù)稍遜的雅虎日漸成為市場(chǎng)上最風(fēng)光的公司，同Verity出售搜索引擎的不同之處在于，雅虎以免費(fèi)的搜索引擎服務(wù)吸引網(wǎng)民，繼而吸引到廣大的企業(yè)主付費(fèi)廣告，此后雅虎不斷地組合各個(gè)行業(yè)的資源（網(wǎng)站、新聞、股市）給網(wǎng)民提供價(jià)值，吸引更多的廣告主付費(fèi)，再以增加的收入進(jìn)一步整合資源……

斯坦福大學(xué)管理科學(xué)與工程系教授，亞太中心主任謝德蓀在跟蹤兩家企業(yè)興衰錄時(shí)，致力于思考這樣一個(gè)問(wèn)題：“為什么商業(yè)史上不乏類似案例，一個(gè)技術(shù)比較差的產(chǎn)品反而比技術(shù)更好的產(chǎn)品更成功？”他試圖從創(chuàng)新分為兩種截然不同的路徑來(lái)解答這一疑問(wèn)。

“Verity失敗的原因在于，他們致力于改善現(xiàn)有價(jià)值鏈的創(chuàng)新活動(dòng)”，本書作者將這類創(chuàng)新稱為“流創(chuàng)新”，包括改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品、開發(fā)互補(bǔ)性產(chǎn)品、改進(jìn)生產(chǎn)流程及進(jìn)行更有效的供應(yīng)鏈管理等活動(dòng)；同“流創(chuàng)新”致力于優(yōu)化自身資源不同的是，雅虎代表的是“源創(chuàng)新”路徑，即利用自身資源最佳地組合外部資源，建立一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)，該生態(tài)系統(tǒng)則由不同的價(jià)值鏈組成。

“源創(chuàng)新”的基礎(chǔ)是“兩面市場(chǎng)模型”，即“客戶”不單是企業(yè)提供產(chǎn)品或者服務(wù)的對(duì)象，而是延伸到支持企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的所有成員；如果簡(jiǎn)而化之的話，那么左邊是企業(yè)的生產(chǎn)商和服務(wù)商，右邊是企業(yè)傳統(tǒng)概念上的客戶，企業(yè)需要整合一面市場(chǎng)的資源來(lái)為另一面市場(chǎng)提供價(jià)值。無(wú)疑，蘋果的iPod、iPhone和iPad是非常典型的案例。

曾經(jīng)只是一家出售中低檔物品的廉價(jià)百貨商店布魯明戴爾斯，自上世紀(jì)50年代開始從地毯部門變革，幫助地毯廠家改進(jìn)生產(chǎn)工藝和流程，還邀請(qǐng)歐洲各國(guó)的地毯廠為其開發(fā)獨(dú)具特色的地毯——這時(shí)，布魯明戴爾斯的地毯部門采取了兩面市場(chǎng)模型，但其他部門仍然是以前的價(jià)值鏈模型。當(dāng)?shù)靥翰块T的成功穩(wěn)固之后，布魯明戴爾斯將兩面市場(chǎng)模型在各個(gè)部門之間依次推廣，比如服裝業(yè)務(wù)，他們?cè)谏鲜兰o(jì)60年代開設(shè)店中店，為歐洲的設(shè)計(jì)師提供銷售成衣的平臺(tái)，最終成為高格調(diào)的、深受紐約富人青睞的百貨商店。

一位互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者對(duì)謝教授理論最直觀的感受就是公司需要“做平臺(tái)”，但他的疑問(wèn)是，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的平臺(tái)化公司太多了，大家都向平臺(tái)考慮，反而真正在兩端產(chǎn)品花心思投資的公司少了，平臺(tái)反而變成了紅海。”對(duì)此，謝德蓀教授的回答是，并不是鼓勵(lì)所有的公司都去做平臺(tái)，而是如果一個(gè)公司具有了源創(chuàng)新的意識(shí)，那么會(huì)幫助他們及時(shí)地切入一個(gè)有發(fā)展空間的生態(tài)系統(tǒng)，并且能真正理解如何能為生態(tài)系統(tǒng)中的成員們提供最優(yōu)的價(jià)值，就如索尼和JVC在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的案例。

1976年，索尼在美國(guó)市場(chǎng)占據(jù)了80%的市場(chǎng)份額，但短短三年，索尼就被JVC打敗。原因是，“在家看電影”的生態(tài)系統(tǒng)由三條價(jià)值鏈組成，錄像帶價(jià)值鏈、電影業(yè)價(jià)值鏈和錄像帶租店業(yè)（當(dāng)時(shí)電影公司為了保障電影院的利益，將錄像帶定價(jià)很高，催生了租賃業(yè)），其中索尼的Beta標(biāo)準(zhǔn)和JVC的VHS標(biāo)準(zhǔn)水火不容，而差別在于，前者需要兩盤錄像帶錄一部電影，后者只需要一盤，無(wú)疑后者能讓租借店多存放一倍的電影，而且便于管理，最終，租借店的支持讓JVC成為當(dāng)時(shí)美國(guó)錄像機(jī)市場(chǎng)的后起之秀。（文 /羅東）