可口可樂(lè)的不老基因

肖芳

自1886年創(chuàng)立以來(lái)，可口可樂(lè)一直以其可口的碳酸飲料系列風(fēng)靡全世界，歷經(jīng)125年長(zhǎng)盛不衰。

可口可樂(lè)為什么能取得如此長(zhǎng)久而巨大的成功?其實(shí)沒(méi)什么大不了的獨(dú)到之處。

引入現(xiàn)代化的管理體系，對(duì)員工的重視和提升員工能力的培訓(xùn)，企業(yè)文化的滲透與引導(dǎo)，可持續(xù)的發(fā)展理念，全球化的戰(zhàn)略，本土化的思維……一切可口可樂(lè)在做的事情，所有的大公司都在做。但是唯獨(dú)可口可樂(lè)成了可口可樂(lè)。

如果說(shuō)真有什么，那么可口可樂(lè)擁有的是獨(dú)到的眼光。這表現(xiàn)在它的前瞻性以及對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴的選擇上。并且可口可樂(lè)非常清楚哪些是要堅(jiān)持的，哪些是要變通的，哪些是長(zhǎng)期目標(biāo)，哪些是短期目標(biāo)。

奉行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

中國(guó)市場(chǎng)是可口可樂(lè)全球化戰(zhàn)略的一個(gè)縮影。

在中國(guó)河南，可口可樂(lè)與它的戰(zhàn)略合作伙伴英國(guó)太古集團(tuán)共同創(chuàng)建的鄭州太古可口可樂(lè)有限公司創(chuàng)造了一個(gè)世界紀(jì)錄：從2006年到2010年，連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)每年銷(xiāo)量比3年前翻一番，位居可口可樂(lè)全球系統(tǒng)第一。

可口可樂(lè)要做的是全球化，但是僅僅憑借自己的實(shí)力，做全世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的生意，財(cái)力以及人力都是無(wú)法輕松實(shí)現(xiàn)的。在當(dāng)?shù)卣铱梢蚤L(zhǎng)期合作的伙伴，一起來(lái)做當(dāng)?shù)氐纳猓餐窒硎袌?chǎng)，不但有效輕松實(shí)現(xiàn)品牌的全球化，并且進(jìn)一步提升了品牌的價(jià)值。

太古集團(tuán)成立于1816年，有著比可口可樂(lè)更悠久的歷史，主要營(yíng)業(yè)地為亞太區(qū)，并以大中華地區(qū)為中心。公開(kāi)上市的太古公司總部設(shè)于香港，其核心業(yè)務(wù)分屬5個(gè)營(yíng)業(yè)部門(mén)：地產(chǎn)、航空、飲料、海洋服務(wù)和貿(mào)易及實(shí)業(yè)。而太古在飲料領(lǐng)域的唯一戰(zhàn)略合作伙伴就是可口可樂(lè)。

這是一場(chǎng)地位顯赫的聯(lián)姻。太古想進(jìn)軍飲料行業(yè)，飲料行業(yè)的世界老大可口可樂(lè)是最佳的戰(zhàn)略合作伙伴。可口可樂(lè)想深耕亞太地區(qū)的市場(chǎng)，尤其是大中華地區(qū)，那么在亞太地區(qū)根基深厚的太古亦是最佳選擇。這場(chǎng)完美的婚姻，兩家各取所長(zhǎng)。品牌、行銷(xiāo)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、消費(fèi)者的溝通是可口可樂(lè)的專(zhuān)長(zhǎng)；客戶(hù)資源與維系，員工的培養(yǎng)等是太古的專(zhuān)長(zhǎng)。雙方明確分工，有機(jī)融合。所以，鄭州這個(gè)占地只有55畝的一個(gè)瓶裝廠才有了創(chuàng)造出世界紀(jì)錄、角逐世界杯大賽的可能。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻、各取所需是個(gè)淺顯易懂的道理，可口可樂(lè)使用得爐火純青。可口可樂(lè)1927年進(jìn)入中國(guó)，因故撤出后于1979年得以重返中國(guó)市場(chǎng)，成為新中國(guó)成立之后進(jìn)入中國(guó)的第一批外國(guó)消費(fèi)品，用的依然是這樣的策略。當(dāng)時(shí)聯(lián)姻的對(duì)象是中國(guó)糧油進(jìn)出口公司。

如果不是中糧，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，可口可樂(lè)可能找不到理由重返中國(guó)，最起碼不會(huì)那么快。畢竟在改革開(kāi)放之前，中國(guó)還將可口可樂(lè)視為西方小資商品。

當(dāng)前，可口可樂(lè)中國(guó)公司攜手在華三大裝瓶集團(tuán)——太古飲料、可口可樂(lè)中國(guó)實(shí)業(yè)有限公司、中糧可口可樂(lè)飲料有限公司，共同經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)已經(jīng)成為可口可樂(lè)全球206個(gè)國(guó)家和地區(qū)中的第三大市場(chǎng)。

找到最有幫助的合作伙伴，共同合作，分享經(jīng)驗(yàn)，分享市場(chǎng)，共同進(jìn)步，共同發(fā)展，可口可樂(lè)的品牌價(jià)值伴隨著它在世界版圖上越來(lái)越多的擴(kuò)張而穩(wěn)步提升。

全力維護(hù)品牌

125年的品牌積累，品牌的價(jià)值，品牌的維護(hù)，核心的價(jià)值需要堅(jiān)持它的原則。

不管跟哪家戰(zhàn)略合作伙伴合作，也不管這個(gè)品牌的活動(dòng)發(fā)生在哪個(gè)地區(qū)，可口可樂(lè)都會(huì)堅(jiān)持國(guó)際的視角來(lái)審視一個(gè)事情，而不會(huì)為了一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，一個(gè)點(diǎn)做出任何有可能損害這個(gè)品牌形象的任何行為。

這種堅(jiān)持往往苛刻得離譜。

在中國(guó)，康師傅、統(tǒng)一搞贈(zèng)飲促銷(xiāo)，都可以只簡(jiǎn)單地打上“再來(lái)一瓶”以示中獎(jiǎng)，但是可口可樂(lè)的任何一款產(chǎn)品都不可以做得這樣簡(jiǎn)單草率。

2011年的8月1日到2011年的9月30日，可口可樂(lè)旗下的美汁源系列產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)域正在搞“揭蓋贏贈(zèng)飲”的活動(dòng)。在包裝上的活動(dòng)細(xì)則這樣寫(xiě)道：如見(jiàn)瓶蓋內(nèi)印有“指定美汁源贈(zèng)飲壹瓶”中獎(jiǎng)信息，即可獲贈(zèng)420毫升美汁源果汁飲料一瓶……

在小小的紅色瓶蓋內(nèi)印這么多的字，而不是簡(jiǎn)單的“再來(lái)一瓶”，一方面字跡太小看起來(lái)費(fèi)力，另一方面也不方便傳播，但可口可樂(lè)卻堅(jiān)持這樣做。

理由很簡(jiǎn)單，只是簡(jiǎn)單的“再來(lái)一瓶”雖然便于傳播，但是在法律上存在誤導(dǎo)消費(fèi)者的可能。再來(lái)一瓶什么?一定要說(shuō)清楚潛臺(tái)詞，才會(huì)讓有可能發(fā)生的法律風(fēng)險(xiǎn)消除。中國(guó)人的語(yǔ)言習(xí)慣可以理解既然是美汁源中獎(jiǎng)，那么再來(lái)一瓶一定是美汁源。但是英語(yǔ)的語(yǔ)言習(xí)慣不會(huì)這樣認(rèn)為。盡管這個(gè)促銷(xiāo)是中國(guó)地區(qū)的，但是可口可樂(lè)一定是在全球范圍看這個(gè)事情。

“世界500強(qiáng)企業(yè)一定是以全球的視角看問(wèn)題，而不會(huì)只考慮當(dāng)?shù)氐纳狻！痹卩嵵萏趴煽诳蓸?lè)市場(chǎng)銷(xiāo)售總監(jiān)洪宜德看來(lái)，堅(jiān)持全球化不僅僅是戰(zhàn)略，更是視角和判斷一個(gè)事物的標(biāo)準(zhǔn)。

盡管全球化的堅(jiān)持有時(shí)對(duì)地方市場(chǎng)是局限，但做全世界的生意也為某一個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)更多的可分享的資源與優(yōu)勢(shì)。可口可樂(lè)面對(duì)所有的工廠，是敞開(kāi)的心態(tài)，成功的案例共同分享。“不管在哪個(gè)國(guó)度或者地區(qū)，可口可樂(lè)銷(xiāo)售的產(chǎn)品是一樣的，面對(duì)的都是一般的消費(fèi)者，很多不同的做法全球是可以共享的。”洪宜德剛剛從土耳其回來(lái)，從那里的工廠學(xué)習(xí)怎樣與客戶(hù)溝通、銷(xiāo)售，并把他在河南的做法分享給對(duì)方。這樣的交流在可口可樂(lè)全世界的工廠頻繁進(jìn)行。

全世界的可口可樂(lè)工廠都是這樣的開(kāi)放心態(tài)。所以，也許某一個(gè)地區(qū)是一個(gè)全新的市場(chǎng)，但是全世界總能找到一個(gè)與這個(gè)地區(qū)最相近的樣本可以參考復(fù)制，在一個(gè)全球化的平臺(tái)上，復(fù)制一個(gè)類(lèi)似的案例，成功的機(jī)會(huì)增加，擴(kuò)展的速度也會(huì)加倍。

防患于未然

在市場(chǎng)做出強(qiáng)烈反應(yīng)之前，前瞻性地做出調(diào)整，是可口可樂(lè)的智慧表現(xiàn)。這種前瞻性表現(xiàn)在可口可樂(lè)的各個(gè)方面。其最早推進(jìn)的環(huán)保與可持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)在被證明也是非常有前瞻性的，并且提前化解了對(duì)可口可樂(lè)聲譽(yù)的影響。

“人們遲早會(huì)明白，發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)勢(shì)在必行。通過(guò)參與公眾及政治討論，可口可樂(lè)公司希望通過(guò)建立一個(gè)公平、廣泛、有效的框架來(lái)保護(hù)氣候。”在幾年前的哥本哈根的氣候大會(huì)上，可口可樂(lè)現(xiàn)任CEO穆泰康就曾這樣說(shuō)。

2010年，穆泰康帶著招牌式的微笑，啟動(dòng)了中國(guó)行。第一站是河南漯河，為這里的一座工廠揭牌。而漯河工廠最大的亮點(diǎn)就是它的環(huán)保和可持續(xù)理念——做到了100%的水平衡，提前10年實(shí)現(xiàn)了可口可樂(lè)的目標(biāo)規(guī)劃。所以穆泰康的到來(lái)是一種肯定，是釋放一個(gè)信號(hào)，是一種有效宣傳。

作為一名敏感的商人，穆泰康在他第一次去北極的時(shí)候就意識(shí)到，氣候和水資源問(wèn)題，越來(lái)越威脅到可口可樂(lè)公司的聲譽(yù)，特別是當(dāng)人們認(rèn)為可口可樂(lè)公司在利用干旱地區(qū)的水源生產(chǎn)軟飲料時(shí)。

“可口可樂(lè)關(guān)注全球變暖，不僅僅是延續(xù)公司傳統(tǒng)。在節(jié)日廣告中繼續(xù)使用北極熊的形象，更是考慮到全球變暖已威脅到了可口可樂(lè)公司的發(fā)展。”

“在一陣清冽的吉他聲中，一群北極熊?chē)谘┑乩铮龑?duì)著一堆可口可樂(lè)犯愁——怎樣才能喝上一小口呢?可愛(ài)的小熊們，按照搭人梯的方法，一個(gè)接一個(gè)地通向了天邊。最后，熊爸爸用它的爪子很帥氣地撬開(kāi)了瓶蓋。”這是多年來(lái)，可口可樂(lè)廣告中的北極熊們，就像生活在童話(huà)世界里一般。

穆泰康在可口可樂(lè)打拼多年，他可口可樂(lè)式的思維甚至早一步意識(shí)到了資源帶來(lái)的聲譽(yù)威脅。他代表可口可樂(lè)公司承諾，到2020 年將實(shí)現(xiàn)100%“水平衡”發(fā)展，盡可能多地將消耗掉的水返還到水源系統(tǒng)。甚至提出了用“水中和”的方式消除飲料加工過(guò)程中的“水足跡”。

超強(qiáng)執(zhí)行力

前瞻性與可持續(xù)，堅(jiān)持與收放，分享與提升，可口可樂(lè)表現(xiàn)出來(lái)的500強(qiáng)的素養(yǎng)以及成為500強(qiáng)的方法，這些與完善的管理制度的建設(shè)有著必然的聯(lián)系。管理制度是可以復(fù)制的，但是可口可樂(lè)成功是因?yàn)檫@個(gè)制度的執(zhí)行。

制度是工具，看是誰(shuí)在使用，以及怎樣使用。世界觀有了，而且是共通的。但是方法論是實(shí)際操作手冊(cè)，表現(xiàn)出來(lái)的是執(zhí)行力。

在鄭州太古可口可樂(lè)，能深刻感受到并為之震撼的，是每個(gè)員工超強(qiáng)的執(zhí)行力。不管是可口可樂(lè)自己的KORE可口可樂(lè)管理體系，還是涵蓋了“5S”、VPM等諸多模塊被稱(chēng)之為WCM世界級(jí)工廠的管理體系，這些都是管理的工具。賦予這工具活力的不是概念的傳輸，而是在文化的滲透與引導(dǎo)下，有效地將目標(biāo)分割，員工自發(fā)自覺(jué)地去做。

“5S”當(dāng)下很時(shí)髦。包括中國(guó)在內(nèi)的全世界所有的國(guó)家，有些實(shí)力的公司都在力推“5S”。在鄭州太古，這個(gè)源自日本的“5S”，不僅僅是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)5個(gè)單詞組成的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的落實(shí)。

這個(gè)廠的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理葉啟恩，為可口可樂(lè)打造了醒目和天與地兩個(gè)很中國(guó)的品牌，并帶隊(duì)建立了可口可樂(lè)在中國(guó)的第一個(gè)市場(chǎng)部。隨后他被“借”到了太古，一直效力至今。

執(zhí)行“5S”，葉啟恩不是“老板式”地對(duì)這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說(shuō)“好的，你去做吧”，而是說(shuō)“好的，我跟你一起做”。葉啟恩在鄭州工廠的辦公室是5S的楷模：辦公桌整齊清潔一目了然，文件被有序地整理在一個(gè)個(gè)分了類(lèi)的文件夾里。“中國(guó)人會(huì)說(shuō)‘己所不欲勿施于人，那么我要推行這個(gè)，就要自己行動(dòng)起來(lái)，做到標(biāo)桿。”葉啟恩認(rèn)為對(duì)的事情，他堅(jiān)持的毅力是驚人的。

他的堅(jiān)持，有效地推動(dòng)了“5S”的積極執(zhí)行。在這個(gè)工廠的辦公區(qū)，每個(gè)人的辦公桌、公共的會(huì)議室甚至是一個(gè)報(bào)紙架，都張貼一張對(duì)應(yīng)內(nèi)容的“5S”標(biāo)準(zhǔn)照片。對(duì)照照片還原到標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)即實(shí)現(xiàn)“5S”。

葉啟恩認(rèn)為，鄭州太古的執(zhí)行力，是多年堅(jiān)持推薦企業(yè)文化的必然結(jié)果，即“積極地做，勇敢去創(chuàng)，友善互待，愉快地活”。

“我們不是比其他人更聰明，只是我們更關(guān)心我們?nèi)プ龅氖虑椤Ｎ易龅降氖歉业墓芾韺雍芎玫胤止f(xié)作，管理層管理好制度、流程等硬件的事情，我做好文化、心理和凝聚力的事。”

看到書(shū)會(huì)想到要不要搞一個(gè)圖書(shū)館供大家閱讀，看到高考會(huì)想到是否有員工的子女需要資助，到了母親節(jié)會(huì)想要不要給員工一個(gè)小的驚喜讓他們給母親過(guò)節(jié)，員工越來(lái)越多叫不上名字就想到在每個(gè)人的辦公桌前加一個(gè)類(lèi)似桌簽的名牌等等，葉啟恩做的是很細(xì)微的事情，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，讓企業(yè)的文化最終實(shí)現(xiàn)了“愉快地活”的目標(biāo)。

中國(guó)傳統(tǒng)建筑中固若金湯流傳千年的建筑，通常都是這樣的架構(gòu)：結(jié)實(shí)的建筑材料是必然的，但是讓這些一塊塊的建筑材料粘連起來(lái)的是米漿。不管你的系統(tǒng)和組織架構(gòu)有多么完善，多么堅(jiān)強(qiáng)，如同一塊塊的建筑材料一樣，但是要想讓這些割裂的材料融合成一個(gè)體系，固若金湯的體系，那么你就需要去熬制這米漿。執(zhí)行力是好米漿的作用，而文化的滲透與引導(dǎo)是熬制這米漿的方法。這不是一蹴而就的，米漿需要熬。企業(yè)文化需要堅(jiān)持地去推動(dòng)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴匯聚成面。

匯集起來(lái)，可口可樂(lè)的成功也許只是一個(gè)詞：務(wù)實(shí)!