博澤的德國“基因效應”

段喜茹

博澤長春正迎來5年的收獲期。5年前，滿載希望與寄托，博澤開始在長春隆重建廠。如今，它已是枝繁葉茂。

收獲的背后往往隱藏著不為人知的辛勤付出。對于博澤長春來說，這種默默付出幾乎體現在其產業鏈的每一個細節上。在博澤長春的參觀現場，人們看到德國人做事嚴謹細膩的性格，以及博澤德國總部(科堡)強大的影響力，無不是這些細節的深入體現。

德國企業的嚴謹舉世聞名。在博澤長春，其在所有的核心生產線上，包括汽車車鎖系統、車門系統、座椅調節器及車窗玻璃升降器，嚴格的德國標準都在一絲不茍地被執行。在這種近似苛刻的標準下，博澤在世界各地的員工都按照同樣的組織模式和生產原則在幾乎相同的環境中工作，所有的生產和管理單位都以最優化的流程、最精簡的路線及最高的清晰度為目標——實現效率和收益的最大化。

除了嚴格執行全球統一的標準，博澤長春的最可貴之處，就是無論是在工作氛圍，還是在建廠格局，或是在工廠規模上，博澤長春都與其德國總部(科堡)極其相似，博澤長春的企業文化及團隊建設也完全按照德國總部的模式進行本土化改良。這種本土化改良，使得博澤全體員工對企業價值和企業文化形成統一認知，管理層與世界各地的一線員工從而可以緊密地聯系在一起。

那么，博澤長春這顆種子在中國的土壤中生根發芽，并且茁壯成長，其背后究竟蘊含著一種什么樣的適應力？博澤長春在中國本土化經營的成功秘籍到底是什么？帶著這樣的疑問，記者與博澤長春總經理克勞斯·路斯（Klaus）進行了深入的交流。

既能貼近客戶，又要降低成本

《進出口經理人》：大多數外資在華設廠的目的，一是近距離貼近客戶，二是尋找低成本的生產基地，那么博澤長春建廠的主要目的是什么？

Klaus：我們到這里建廠最主要的原因是要更貼近我們的客戶，這也是博澤保持競爭力的一個重要因素。

當然不可否認，對于全球性公司來講，較低的生產力成本也是一大優勢。早在2006年，我們就與一汽大眾有了座椅的合作項目。當時一汽大眾給了我們座椅這個項目，所生產座椅比較大，所以我們需要在本地生產，減少運輸成本，這是我們在2006年長春建廠的直接原因。

《進出口經理人》：既然與一汽合作座椅的項目是博澤長春落戶中國主要誘因，那么后來博澤集團在華設立獨資企業，其戰略考慮又是什么？從目前來看，有沒有實現預期目標？

Klaus：長春是一個非常重要的汽車城市。我們對長春進行了考核，也相信在這里建廠很發展潛力。

而博澤的戰略目標是在中國六大汽車生產重鎮都有自己的生產基地。

對于博澤長春來說，我們的目標已經達到。2011年博澤長春有20億元人民幣的營業額。對于整個中國，我們預計的營業額是年50億元人民幣，目前來看，實現這個目標沒有太大問題。

《進出口經理人》：生產現場看到，博澤按類別來生產不同產品，需要人工操作的地方很多，這是不是說明中國的勞動力成本更有競爭力？

Klaus：博澤長春會采購一些預生產的零件，然后把這些零件裝配起來，因此控制裝配的質量是我們的一個重要的技術。

在德國，因為勞動力成本比較高，我們會用自動化水平較高的生產線。在中國，因為勞動力成本相對較低，我們使用的人工操作較多。當然，出于安全原因，如果人工操作存在不變，我們還是會用一些自動化水平較高的生產設備。

國產化率不斷攀升

《進出口經理人》：博澤長春在生產、研發、銷售等方面的國產化程度如何？未來如何實現更高的國產化率？

Klaus：建廠以來，我們一直保持了60%～70%的國產化率。每一個新的項目啟動的時候，國產化率都會上升，但鑒于也在歐洲同步生產這種標準化的零件，將所有的產品100% 國產化也是沒有必要的。

目前我們在上海建立一個新的獨資的企業，作為一些預生產，做的是一些焊接和噴涂等工藝。通過這樣的生產力也是能大大的幫助我們的國產化率。另外，我們在上海有研發中心，樣件的制作、測試、研發都是可以在那里進行，這也是可以幫助我們提高國產化率的。

《進出口經理人》：目前的博澤與剛成立的時候相比，生產產品種類、人員數量么樣的變化？

Klaus：博澤長春的成長過程類似于像開花一樣，可能每天去看它，卻看不到很大的變化，但你隔一個月去看的話，它的發展變化還是很大的。我們從最初的人工人數只有130人，到現在已經630人，從產品只有座椅和玻璃升降器，到現在博澤所有的產品在這里基本都有生產。如今我們再回頭看博澤長春變化也是非常大的。

在2006年，我們當時設立了一個非常核心的團隊，對他們進行，博澤的產品、質量、生產流程的一個很好的培訓，然后他們作為一個很核心的團隊，每當有新的產品研發的時候，都會將他們分別派到不同的組，由他們一隊一的帶新的組員，來保證產品的質量。

技術上不斷精益求精

《進出口經理人》：博澤主營業務領域有哪些領先優勢？如何做到讓競爭對手多年來無法超越？在中國有沒有類似的廠商對博澤已經或將產生一定的威脅？

Klaus：長春博澤注重產品的舒適性和安全性，特別是安全性。可能我們最終的客戶不知道這些產品是來自博澤的，但是對于主機廠來說，他們知道他們要給客戶什么樣的產品，特別是對于安全性的產品，應該從哪里選怎樣的供應商，提供安全產品很重要。

博澤是全世界玻璃升降器和門系統的領先者，在歐洲也是座椅的領先者，在德國是門鎖系統的領先者。中國市場也是非常巨大的，我們的產品在中國也是處于領先地位。

對于博澤來說，質量只是我們眾多優勢中的其中之一，其他的如強大的同步研發優勢，能夠時刻關注客戶需求的團隊優勢等都是博澤成為業內領先企業的特征。

我相信，其中很重要的一點也是因為我們對于員工的挑選，我們也是通過各種方式來提高員工素質，給他們做培訓。同時讓他們更好地理解博澤的準則，很好地確保博澤產品的質量。客戶認可我們的質量，他們才愿意跟我們合作。這也是我們為什么能按照博澤的標準去保證產品的質量，客戶也比較認可我們的一個重要原因。正是他們對于我們在質量方面的認可，他們才愿意和我們長期的合作。所以說，與其他競爭者相比，優勢還是在質量方面。

當然和其他公司一樣，我們也是有競爭對手的，但是我們愿意從正面的來看，其實有競爭對手也不是一件壞事，他能更好地讓我們認識自己，促進我們研發產品，提高技術，所以從這個層面來說，有競爭對手還是不錯的。

《進出口經理人》：在生產現場我看到單個產品的組裝需要很多道工序，每道工序都難免會有小小的誤差，博澤如何做到產品誤差最小化來實現高質量?

Klaus：所以其實你剛才看到的，我們的工作站是取決于客戶需要的工作的產量，既可以在一個工作站上生產，從頭到尾就是全部地做下去，也可以因為工作這個量，如果需要的量比較多，我們來把他們分成不同的工作站，然后讓不同的工作站減輕它的工作量，這樣子。這個工作站的多少主要是取決于客戶需要的量來決定的。

那么有關于你剛才說的誤差問題，它主要是通過對工作站的一些設計來控制的，還有一個功能性的設計來做到的。譬如說，它這個工具來安裝的話，設計的時候就要求它只能往右轉，不能往左轉，所以你不可能出錯。

然后，還有一點是，我們基本是一站式的流程。就是從這邊的一個工作站直接生產到最后一個工作站，而且在每一個產品最終完成的時候，我們會做一個最后的測試，對它所有的功能一個個地進行測試。來確保它是質量達到要求的。所以不太會，我們可以保證它的質量不會出現像您剛才說的累積的誤差。

每個操作工實際上是有一個這樣的清單，有規定到，并有一個相關的工具，然后每天在第一次生產的時候，做一個東西會確認，這道工序有沒有完成，就是一張清單，而且相關的工具也在，輔助來完成這個產品的確認，每個工序都做到了，就保證了質量。只有全部做到這些，然后確認合格了之后，才可以繼續生產下面的產品。所以通過這樣來保證產品質量的。

《進出口經理人》：建廠以來，中國和德國的上產工藝、設備和員工技術上面，做了什么樣的本土化改進？比如說根據這邊員工特質的一些技能，一些設備的配套情況，重新設計這個工藝流程的，有多少是借鑒于總部的經驗？

Klaus：博澤是非常注重質量的，因為我們的產品是不可見的，是內在的，我們主要是注重于它的安全性和舒適性。所以我們希望能提供一個良好的質量的產品。那么在德國，我們這些設備的主要工藝也是確保高的質量。

但是博澤在全球的質量是統一的，包括在產品線上，全球都有一個統一的安全的手冊如何來確保它的質量，在這一點上是全球都是完全一樣的，沒有任何區別的。

公司形象與用人制度相結合

《進出口經理人》：在中國目前來看，勞動力成本在逐漸上升，你是如何看到中國人力資源的現狀？隨著我們公司規模的不斷壯大，我們在人力資源管理上是如何跟進的？

Klaus：中國勞動力成本在逐漸上升，這個主要由于生活成本的上升和通貨膨脹的關系，來決定我們人力成本的上升。我們的重心還是在于生產方面，主要把側重點放在提高生產效率來解決這個問題。同時，我們工作的重心放也放在吸引或招聘好的合格的有資質的員工上，然后讓這些員工能融入到我們現有的團隊中，員工會與公司一同發展，一起成長。

隨著企業規模不斷壯大，在人力資源管理上我們不斷加強，除了我剛才講的吸引或招聘好的合格的有資質的員工，當然我們也會給他們提供合理的薪酬。其次，根據每人員工個人特點來提供給他們職業生涯發展的機會。另外，可以看到我們博澤的企業文化，博澤會給他們提供舒適、健康、安全的工作環境。還有一點非常重要，我們從現有的員工隊伍中來識別人才來進行提拔和培養。

《進出口經理人》：博澤長春在員工培訓方面怎樣做到德國文化與中國本土文化恰當融合，使得員工能夠按著嚴格技術標準完成專業性得操作？

Klaus：德國文化與中國本土文化恰當融合上我們是這樣做的：無論是德國的員工還是我們中國的員工，首要的是，無論是德國人還是中國人，有一個共識的目標，因此我們可以做到，通過互相學習，取長補短。我們最終的目的還是要作為一個團隊來工作。

博澤是一個具備德國基因本土化運作的公司，我們永遠是遵循博澤集團的關于產品和其他的控制原則來做。雖然我們這里很多員工都是中國人，但我們還是按照博澤集團的要求來做，來給他們培訓。定期會有一些外籍的員工會長期駐守在這邊，來做現場技術指導。我們也是有很頻繁地派中國的員工到德國公司去培訓。如果是新的生產線過來，也會有一些專家一對一地帶隊來做一些培訓。一般我們培訓，先主要培訓一些核心員工，使這些核心員工受到很好的培訓，然后再把他們分到其他地方去，再帶本地其他的人這樣去做。