績效考評:讓平衡記分卡飛一會兒

詩雨

隨著信息化在全國企業的全面推進，信息部在企業中的作用愈加重要。但是，信息部似乎正逐漸給公司決策層造成這樣的印象：IT投資不斷增加，卻一時難見明顯清晰的投資收益，讓信息部成為了企業的“成本中心”。

而在企業信息部，IT經理甚至不少CIO也一直存在這樣一個困惑，即無論自己的信息部有多大，CEO對它的關注度總是不會太高，雖然它僅占整個企業營業成本的1%～2%，甚至更小，CEO仍覺得信息部是只花錢不賺錢的部門，不是核心業務部分，CIO也成為“只會花錢不會賺錢的人”。

因此，包括CEO、CIO都在思考與探索：在新的競爭形勢下，如何讓IT融合業務創造價值？企業如何定位信息部在企業中的角色，將其從“成本中心”轉為“利潤中心”？企業如何尋找和創建適合企業的IT績效評估考核體系與盈利模式，讓信息部從“花錢人”轉變為“賺錢人”，從而得到企業的整體認同？

此時平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），在IT績效評估中就顯出其獨特的作用。

平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理學，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長等因素，包括財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習成長四大方面。

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形可見的目標和衡量指標。一份結構嚴謹的平衡計分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標前后一致，互相強化。例如，投資回報率是平衡計分卡的“財務角度”方面的重要指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度所帶來的結果，也是企業內部經營流程改善的結果。因此用平衡計分卡來對信息部業績進行全面考核，可謂一劑“良藥”。

總部或人事部門借用平衡計分卡考核信息部

愚以為，可巧用平衡計分卡對信息部進行全面有效考核，3點方案建議如下：

1. 建立有效的績效評估指標體系，檢驗IT建設成效。

以企業實施客戶關系管理系統CRM為例，建立CRM績效評估指標體系來評估信息部某個階段信息化建設成效如何。這可借用平衡計分卡的管理思想與內容。

IT建設一般亦由定性指標與定量指標兩類指標組成，企業人事部門、信息部可籍此評估所建的IT系統的產出成果。

CRM定性指標體系包括：對企業業務流程創新的貢獻、對于企業管理者決策科學化方面的貢獻、對于企業文化環境改善方面的貢獻、對于企業整體管理思想提升方面的貢獻、員工素質提升方面的貢獻、企業形象提升方面的貢獻等。由這些方面判斷、考量CRM建設成效。當然這些方面還有許多細節需要進一步細化和拓展。

定量指標體系包括：客戶滿意度、渠道滿意度、客戶忠誠度、單一客戶所帶來的收入、客戶流失度、員工滿意度等，具體可以涉及到市場銷售、服務、渠道運作、財務、企業信息流等業務流程層面。由這些方面判斷、考量CRM建設成效、投資回報率，最后決定是否繼續完善與推動、提升該業務系統，并借機考評信息部績效。

目前，已有越來越多的企業正逐漸采用BSC模式，而實施BSC的管理模式以后，信息部將IT基礎設施組件映射到它所支持的每一個部門每個業務流程中，IT系統的運行狀況對其它部門業務的影響以及進一步對企業核心業務的影響也能用非常清晰明了的報表與視圖反映出來。這樣一來，IT業務系統的管理對企業的貢獻將是標準透明清晰的，這樣將使信息部和CIO能拿出事實根據，反擊某些人“信息部只會花錢擺架子，是中看不中用的花瓶”的流言，也不致于讓信息部績效考核成一筆糊涂賬。

2. 讓具體數字擺道理，IT的價值就將不再是抽象空洞，從而讓決策層信服、認可。

建立有效的績效評估指標體系，是為第一手取得IT投入建設后企業所能獲得的具體價值與收獲，這點是CEO最為關注的。主要表現為IT系統投入建設后能否有效服務于企業經營管理，改善多少管理狀況，給公司市場帶來多大的成長，產出能否大于投入，能否提高資金周轉率、減少在制品損失等。

給CEO報告IT作用與價值時，CIO不能用抽象空洞深奧的專業技術來描述，應用具體形象直觀的數字來說明，從而取得CEO充分的認可與支持，讓CEO認識到信息部不只是專業技術部門，也是一個充滿生機的“智能中心”，一個可創收、迸發經濟價值的“利潤中心”、“核心業務部門”。此時借用平衡計分卡的管理方法與內容，就可充分發揮作用。

比如，在描述人事管理HR系統如何提高工作效率產生效益時，CIO可如此進行具體量化：系統的應用推廣后，減少了X個人事專員，減少一個專員每年可節省5～10萬元的人力成本；每月每個員工可節省X分鐘，相當于X個員工；取代原來的老系統，每年節省維護費用X萬元，同時降低了X萬元的風險成本，等等。

再如，某大型制造商CIO在向CEO匯報IT成效時，就采用下面形象、客觀的描繪，從而取得不錯的說服效果，通過了人事部門的考核，并鞏固了信息部的地位：企業銷售部通過CRM銷售自動化配置解決方案，僅用3天就實施了一項新的營銷計劃，提前18天開始銷售產品，從而使營銷部門在面對競爭威脅時能夠做出更快速的反應，而以往實施這樣一項計劃通常需要21天。

還有，福建某軍區總醫院CIO在描述自己的信息部數字化建設成果，也用可觀直白的數字說明IT投入成效：過去一名醫生一天只能完成3～5份入院病歷的書寫，現在應用電子病歷模板不但規范，而且可完成10份；過去3名護士要用3個小時左右的時間進行醫囑轉抄和校對，現在2名護士只需1小時就能完成；醫療收費也從某年的1億多元，上升至某年的3億多元。

3. 從整體考評評估當前的IT建設模式，評估能否有效支撐企業管理的改善、業務的提高。

方法得當、持續穩定、運作有效的IT建設模式是信息化建設的目標，所以對于IT建設模式的盤點、評估也是對信息部績效考核的一個很重要內容，以此決定是否繼續支持IT系統的投入與建設。

①IT建設模式的市場適應性，主要表現為所建的IT系統能否支持業務開展、上線率情況以及受員工歡迎度；②IT建設模式的競爭力，相比同類企業的系統建設，該系統的技術理念、系統先進性、性價比等要有明顯優勢；③IT建設模式的盈利性，主要表現為IT系統投入建設后能改善多少管理狀況、給公司市場帶來多大的成長，即在可預期的將來，產出能大于投入；④當前IT建設模式所暴露的問題及改進方向。

平衡計分卡對信息部內部考核的運用

上述主要是從財務角度、顧客角度兩大方面考核信息部。其實平衡計分卡不但可被借用外部主管部門對信息部的考核，也可對IT內部自身運營管理進行考核。這也是平衡計分卡四大方面所要求所體現的。

建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標等方面考核，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。

內部流程運營的績效考核應以規范提升企業內部（或部門內部）管理，實現對客戶滿意度和財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營面指標涉及信息部內部的改良/創新過程、經營過程和售后服務過程。CIO可借此對其屬下信息部及員工進行考評，從而提高整個部門的戰斗力。

1. 盤點評估的團隊執行力——即IT團隊成員對公司的IT政策、任務指標的傳達、理解、落實、實施的執行力度及效果。

當企業信息化深入到一定程度的時候，CIO應結合企業自身管理特點，制定出有針對性的企業信息化實施的規劃步驟，明確內部IT員工在企業中的地位和職責，重點總結、考核員工對公司的IT政策、任務指標的執行力：

①團隊（包括項目組、二級部門）近年來能否做到有令必行有禁必止，不計個人得失不計崗位輕重，以服從IT建設大局為重；②與上級領導、業務人員及部門同事的關系能否協調融洽，能否使IT技術融入業務，并取得業務部門的理解、支持；③在推進企業IT建設中，近年來每個團隊成員、項目組作用如何、表現如何、成績如何，有否做出突出貢獻。

2. 對團隊成員的個人評定、考核——即對團隊成員的個人能力及崗位勝任程度的評定，甚至包括下一個年度的崗位調整的人員測評。

一個大型企業集團、股份公司的信息部通常較大，分設有不同科室、項目組甚至獨立的IT技術服務公司，因此要通過建立部門員工績效評估考核機制來實現對IT員工的有效管理，更好地打破“大鍋飯”做法。

主要是對不同部門、項目成員合理制定定員定額標準和競崗辦法，進行崗位動態考核。本年度無論是考評還是考核，都需要對IT員工的業績、素質、技能等進行評價，均應從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。然后以考評和考核結果為依據，可對IT員工的職、崗、薪進行調整；也可實行內部淘汰辦法；還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗技術人員，進行轉崗或培訓，對不服從者或經轉崗、培訓后仍不勝任者，可與之解除勞動關系。

無論哪一類管理體制，都要逐步形成IT人員能進能出、職務能上能下、工薪能升能降的用人和分配機制，確保IT每個年度都能有效支持企業業務的成長。

3. CIO要對自己團隊成員作進一步判斷、整合與改進——即建立績效考評之后，CIO還要對團隊成員進行精確細分，根據情況合理排兵布陣，以使團隊爆發出更大的創造力。主要如下：

①判斷分析團隊成員中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力強、哪些能力較差，“因材施教”、“因地制宜”地將這些技術人員派往相應匹配的項目崗位。必須注意的是，對于那些能力差但可塑性強或是些不適合做技術但公關能力強的團隊成員的可找一些辦法、途徑來改善他們，使他們的能力能得到有效轉變、提高，以繼續為企業服務；如果再培訓還不行，可以通過一些較好途徑間接淘汰。

②判斷分析團隊成員中那些IT人員哪些屬于進攻型、哪些屬于開發型、哪些屬于保守型。CIO可以把進攻型的技術員派到有挑戰性、需要快速提升建設成效的重點新工程，或是該工程中比較重要復雜的項目現場，比如較為繁雜龐大的ERP。那些研發能力較強的技術員可派做些深度性的研發項目、課題，提供技術支持，而那些保守型的技術員可分派做些后臺服務技術工作，配合建設前線。

③對于那些技術差、態度不好但在企業根子硬、難挪動的刺頭派，可把他派到不重要、一般性的項目或后臺崗位由其發揮，有機會再把他轉崗或辭退，以免拖累整個團隊。

總之，利用平衡計分卡，旨在為信息部建立一套系統規范的評價信息部績效，衡量企業信息化投資成果的綜合評估體系，并創建IT建設盈利模式，使信息部逐漸從IT支持角色轉變為IT服務角色，從以IT技術為核心轉變為以IT服務為核心，從產費用耗成本的成本中心轉變為可改善管理、可提升業務、可創造價值的智能中心、利潤中心，CIO讓自己也從“花錢人”華麗轉身為“賺錢人”。這是信息部及其CIO所必須關注的關鍵戰略點，也是許多企業最為迫切的任務之一，對未來企業發展來說，意義重大而深遠。

結語

平衡計分卡是對傳統績效評價方法的一種突破、一劑良方，但也不是萬能的，它不可避免地也存在自身的一些缺點。

1.實施難度大，員工在溝通與共識上有障礙；2.指標體系的建立較困難；3.指標數量過多；4.各指標權重的分配比較困難；5.部分指標的量化工作難以落實，對績效考核認識方面可能有分歧；6.實施成本也較大。