商超逐電

姚堯

面對如火如荼的中國電子商務(wù)市場，“沃爾瑪們”正加緊布局。

日前，線上綜合零售商1號店召開了主題為“一個團(tuán)隊、一個目標(biāo)、一個夢想”的內(nèi)部員工會議，宣布其與沃爾瑪百貨有限公司正式聯(lián)姻。會上，1號店董事長于剛和沃爾瑪總裁及首席執(zhí)行官麥道克一起揭曉了1號店的新Logo，增加了沃爾瑪?shù)脑?，并加上了“網(wǎng)上沃爾瑪”字樣。這也宣告沃爾瑪對1號店的股份增持完成，占股達(dá)51.3%。

其實，早在今年5月13日，沃爾瑪百貨有限公司與中國線上綜合零售商1號店就宣布達(dá)成戰(zhàn)略入股協(xié)議，據(jù)1號店聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長于剛介紹，他們之間的談判只花了短短40天。沃爾瑪全球電子商務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官尼爾·阿什表示：“這項投資的完成將有助于我們在中國進(jìn)一步實現(xiàn)沃爾瑪?shù)氖姑?，即幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好，對此我們非常興奮?！?/p>

據(jù)了解，目前中國的網(wǎng)絡(luò)購物者人數(shù)達(dá)到1.93億，超過了包括美國（1.7億）在內(nèi)的全球其他市場。隨著國內(nèi)網(wǎng)民數(shù)量的不斷增加，預(yù)計到2015年，中國的網(wǎng)絡(luò)零售銷售額有望突破3600億美元，超過美國成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場。面對中國電子商務(wù)市場如此如火如荼，繼家樂福、歐尚超市、伊藤洋華堂等傳統(tǒng)商超們的轉(zhuǎn)身上線，全球最大零售商沃爾瑪再也坐不住了。

沃爾瑪電商路

在全球零售業(yè)，沃爾瑪是勢不可擋的巨人。它以擁有4190億美元營業(yè)額和220萬員工的實力，把全球的大小商店逼得走投無路。在中國，很長時間內(nèi)都難以適應(yīng)本土環(huán)境的它，也全面超越了競爭對手家樂福。盡管如此，它還是有一塊未被征服的地方──網(wǎng)上超市。

在美國，亞馬遜已具備讓沃爾瑪感到緊張的能量。電子商務(wù)正在搶奪傳統(tǒng)零售的市場份額，占美國零售總額的8%。盡管絕對收入仍與沃爾瑪相去甚遠(yuǎn)，但亞馬遜已被稱為“線上沃爾瑪”，并與開始向電子商務(wù)進(jìn)軍的后者正面交鋒。

沃爾瑪似乎錯過了中國電子商務(wù)成長的時光。

早在2006年沃爾瑪中國公司就曾進(jìn)行過發(fā)展電子商務(wù)的規(guī)劃。2006年年底，淘寶公布業(yè)績，宣稱其一年銷售額是沃爾瑪和家樂福之和。這讓兩大外資零售巨頭大受刺激。但經(jīng)過反復(fù)論證，沃爾瑪總部卻認(rèn)為，當(dāng)時在中國發(fā)展電子商務(wù)尚不成熟。而后幾年，中國電子商務(wù)市場得到了迅猛的發(fā)展。沃爾瑪開始接觸新蛋、京東等電商。雖然不少電商因資金、供應(yīng)方面問題遭遇瓶頸，但卻擁有電子商務(wù)的用戶、服務(wù)等做電商所應(yīng)擁有的基本素質(zhì)，投資或者收購這些電商公司對沃爾瑪而言不失為一個較好的選擇。

起初1號店并沒有進(jìn)入沃爾瑪?shù)囊曇埃?號店管理團(tuán)隊、業(yè)界口啤、配送體系和管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，給沃爾瑪留下了深刻的印象。1號店會提供從食品飲料、美容護(hù)理、服飾箱包，到家居家具、裝修建材、運動戶外，幾乎所有日常家庭消費品，與沃爾瑪傳統(tǒng)服務(wù)理念非常一致。最終，僅用40天雙方即達(dá)成合作，這也成為沃爾瑪最有效率的一次并購。自今年2月19日，位于美國阿肯色州的沃爾瑪總部宣布，增加對中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號店控股公司的投資，直至此筆交易取得了中國政府相關(guān)部門的審批，到如今正式完成入股1號店，前后僅僅不到1年。

經(jīng)過多年蟄伏，沃爾瑪終于在中國打開了通向電商之路的大門。

為什么是“1號店”

從某種程度上說，1號店自創(chuàng)業(yè)之初遇到的挑戰(zhàn)就和沃爾瑪很相似。綜合網(wǎng)上超市的運營挑戰(zhàn)之大不難理解。一方面商品品種數(shù)量更加龐大，另一方面生鮮、快消品的保質(zhì)期短，這都會極大地增加供應(yīng)鏈管理與庫存管理的難度。

目前，1號店的商品品種接近8萬種。1號店董事長于剛表示，未來SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）甚至?xí)黾拥綌?shù)百萬。與之對應(yīng)的供應(yīng)商同樣是一個龐大的數(shù)字，單靠人腦來管理肯定行不通。因此，1號店的第一個戰(zhàn)略重點就是開發(fā)軟件系統(tǒng)，除基本功能軟件如財務(wù)軟件外，所有系統(tǒng)軟件都是其自主開發(fā)的。整個系統(tǒng)包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等十幾個模塊。

與書籍、IT產(chǎn)品不同，1號店的庫存管理難度在于，其商品都是有保質(zhì)期的快速消費品，高損耗風(fēng)險很大。1號店的秘密在于，每個管理部門都有一個運營儀表板，這些儀表板由中央數(shù)據(jù)處理團(tuán)隊控制，可以實時監(jiān)控運營情況，還能夠每天生成報表，總結(jié)出需要解決的問題和需要改善的指標(biāo)，比如缺貨率多少、客戶投訴情況等等。

“每天我們都要收發(fā)幾萬件貨，而且交易量還在不斷增加?！?號店運營副總裁王海暉說。王海暉所在的運營部門負(fù)責(zé)總結(jié)、提出流程改進(jìn)方案，然后由IT部門完善系統(tǒng)功能，最終目的是優(yōu)化客戶體驗。于剛認(rèn)為電子商務(wù)最終勝出的關(guān)鍵還在于客戶體驗，這一完整流程包括商品豐富度、價格、購買便利程度、配送是否準(zhǔn)時到位等各環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)都要做好。

1號店的定價原則是低于傳統(tǒng)渠道3%至5%。這個數(shù)字是與傳統(tǒng)零售成本進(jìn)行比較得出的差值。消費者一旦建立起信任，就會產(chǎn)生較高的客戶忠誠度。1號店有幾個關(guān)鍵指標(biāo)目前在業(yè)界是領(lǐng)先的，比如3%的顧客轉(zhuǎn)換率（即訪客中會下單購買的百分比）高于業(yè)界的平均數(shù)字1%至2%，每位顧客平均瀏覽頁數(shù)是12頁，業(yè)界平均是7至8頁，顧客中50%至70%都是重復(fù)購買的老顧客。

對于這次沃爾瑪?shù)娜牍赏顿Y，于剛也表示，之前曾有多方投資者有意入股1號店，但其最終選擇沃爾瑪。因為“沃爾瑪是全球最大最優(yōu)秀的零售公司之一，它的管理理念和資源都是很重要的、很難得到”。

商超上線忙

其實，在沃爾瑪高調(diào)進(jìn)軍中國網(wǎng)購市場之前，百度與日本最大的電子商務(wù)公司樂天成立的“樂酷天”就已經(jīng)上線，國內(nèi)百貨業(yè)巨頭銀泰集團(tuán)旗下的電子商務(wù)網(wǎng)站銀泰網(wǎng)也已上線。為什么線下的零售大鱷們突然又開始垂青B2C模式？

近兩年來，在電子商務(wù)熱潮的刺激下，國內(nèi)幾十家大型商超紛紛開始了搭建網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。據(jù)去年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2011傳統(tǒng)零售商開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)研究報告》顯示，在2010年連鎖百強中，有52家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。而2009年，只有31家。大眾耳熟能詳?shù)膫鹘y(tǒng)商超企業(yè)如百聯(lián)集團(tuán)、家樂福、歐尚超市、伊藤洋華堂等赫然在列。

但是，實際情況是上線企業(yè)的成績并不理想?！皣鴥?nèi)開展網(wǎng)上購物業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)商超成績均表現(xiàn)一般，大家普遍都還沒有實現(xiàn)盈利?！敝袊B鎖協(xié)會副秘書長楊青松說。相較于沃爾瑪于本月高調(diào)收購1號店，已經(jīng)上線的家樂福步伐謹(jǐn)慎，稱“只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的彌補”。整個行業(yè)似乎并未將網(wǎng)絡(luò)平臺納入重點。

據(jù)中國社會科學(xué)院財貿(mào)所副所長荊林波介紹，2008年至今，有些零售企業(yè)又開始加大了對網(wǎng)絡(luò)購物的投入，已經(jīng)形成中國的零售業(yè)第三波B2C高潮。但這些自線下發(fā)展起來的電子商務(wù)網(wǎng)站仍處于幼年階段，銷售規(guī)模多在億元左右。他們共同的問題，都是需要突破原有商品結(jié)構(gòu)、采購體系、價格體系等體系的桎梏。物流成本高也一直是傳統(tǒng)商超的一大困擾。

對于沃爾瑪來說，其實控股1號店只是其電商戰(zhàn)略的一部分。據(jù)悉，沃爾瑪中國的電商業(yè)務(wù)有兩部分：一部分是1號店的投資，由上海的沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部負(fù)責(zé)；另一部分是山姆網(wǎng)店，由中國總部的電子商務(wù)部管理。目前山姆網(wǎng)店在深圳試水后已經(jīng)擴展到北京市場。

同時，控股1號店也與目前沃爾瑪中國實體店發(fā)展有關(guān)。由于沃爾瑪在中國的網(wǎng)點布局、物流配送以及信息系統(tǒng)等方面都遠(yuǎn)不如美國市場成熟，所以沃爾瑪沒法將美國的線上業(yè)務(wù)照搬到中國，而控股1號店讓沃爾瑪可以用較少的資金與時間成本參與到中國電商市場的爭奪，將沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)規(guī)模與利潤最大化。