民營企業的戰略創新

劉啟明

對于企業家而言，如果缺失了戰略型模塊的話，之后的資本和管理模塊則無從談起。

優秀的企業往往都是先開發出了一個全新的創業模式、組建出一個優秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優秀的管理模式。所以，戰略導向型企業的優勢往往高于管理型企業。對于企業家而言，如果缺失了戰略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。

民營企業戰略創新三階段

民營企業在戰略創新上通常要經歷三個階段。第一階段叫資源性企業，率先獲取了稀缺性資源的企業。中國人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是資源性城市鄂爾多斯。這類企業最大的問題是一旦資源枯竭，就沒有前景了，在獲取最優資源的同時，能力卻沒有得到提升。

規模在提升而能力卻沒得到提升，這個時候是最可怕的。所以，我們的民營企業就要從第一階段轉變為第二階段的管理型企業。管理型企業有三個階段，第一個階段是依靠老板；第二個階段依靠經理人；第三個階段經理人加老板。管理的終極目的是要提升運營效率，管理就是交付管理和服務，所以管理基本就是通過制度和流程來進行塑造。這中間經常會出現一些問題——管理水平已經極高了，但是競爭力卻始終得不到提升，而且這種格局一直都得不到任何的改變。這是由產業鏈中所處的位置來決定的，比如PC產業，利潤率高的都不是中國企業。

在PC產業中，就是Incel+Windows的天下，這是美國人的戰略定位所產生的必然結果。光是在管理上不斷的加強，仍然很危險，管理型企業在2-3年之間銷售額沒有明顯增長，這就不是管理的問題了。所謂提升運營效率是有一定的邊界的，企業壯大到一定階段，它的管理水平就會到一個極限，比如日本企業，一向以管理水平優秀而出名，這也是為什么美國很多投資商不看好日本企業，因為缺少可創新的商業模式。銷售額為什么不增長，往往就是商業模式出現了巨大的問題，企業運營到了一個瓶頸階段，需要做出顛覆性的改變。如果你的企業已經到了管理型企業，首先要恭喜你，因為你的企業已經從資源型企業發生了質的變化，成為了一家能力型企業，管理就是一種能力的提升。但是如果你的管理已經做的不錯了，可是連續2-3年間業績得不到明顯的增長，這就已經不是管理的問題了，而是戰略問題了。

所以第三個階段就是戰略型企業。這幾年我觀察到的行業黑馬，全部都是戰略型的公司，他們全部都拿到了運營企業的資本，而且拿到的速度極快，都是在創業不到半年的時間介入了資本。戰略驅動型企業的模式是這樣的：戰略+資本+管理，這些黑馬企業全部都是在管理之前加入了兩個模塊就是戰略和資本。優秀的企業往往都是先開發出了一個全新的創業模式、組建出一個優秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優秀的管理模式。所以，戰略導向型企業的優勢往往高于管理型企業。對于企業家而言，如果缺失了戰略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。

企業基業長青的決定因素

接下來我們要講的是什么是企業做大、做強、做久的決定性因素。首先，第一個問題：企業的最大規模是由什么來決定的？毫無疑問，戰略定位。什么是戰略定位呢？就是企業進入每個行業，你處在行業的上游、中游、下游產業鏈中的哪個位置？這個就是戰略定位。試想一下，如果你的企業管理水平已經達到一個極限的水平了，接下來你該怎么做才能繼續擴大你的企業規模呢？這也就是我們通常所說的“天花板”，可以毫不夸張地說，就目前中小型企業的狀況來分析，這個“天花板”就是1000萬。

每個行業都有他們的“天花板”，比如說培訓行業，做到10個億的話，就已經可以算是行業中的翹楚了，如果換成是石油行業，20個億都只是冰山一角。因此，戰略定位中所說的進入哪個行業是至關重要的。

民企戰略創新模式實例

聯想集團有一年在中國的利潤幾乎為零，之后發展出一塊新的商業模式，還是英特爾返利的部分，這就是聯想在PC產業鏈中的定位不清晰造成的。聯想為什么要進入移動互聯成為一名使用Android移動終端系統的制造商？這個就要從戰略角度出發考慮了。在PC產業中存在像英特爾這樣強勁的芯片生產商，聯想參與競爭或是加入合作所能帶來的利潤空間都是非常狹小的，不如轉變商業、產業模式進入移動互聯行業成為Android系統聯盟大軍中的一員。移動互聯行業里，Google在收購了摩托羅拉，實現了垂直整合后，達成了整合硬件軟件的完整解決方案，實現了更好的用戶體驗，同時Google也急于擴大地盤來和蘋果競爭，這就給予了Android產品生產商很大的活動空間，對獲取利潤非常有利。而聯想也正是針對了這一情況對自身的商業模式做出了全新的調整。一旦理清了自己的產品定位，聯想便跨出了商業新模式發展成功的第一步。

商業模式決定企業利潤

在相同的戰略定位下，為什么企業之間的利潤不一樣？還是以美容院產業鏈為例，同樣是做美容院為什么利潤不一樣。而這里答案還是一樣的是由商業模式來決定。又比如說快餐業，為什么一直都是麥當勞和肯德基獨霸局面？同樣是餐飲，為什么味道更好的中餐就缺乏競爭力？關鍵點在于商業模式不一樣，快餐行業成功的模式不在于飯菜好吃的程度，而在于服務、速度和品牌形象的準確定位。中餐的缺點就在于難以復制和量化標準，飯菜的好吃程度只能提升廚師的能力，而不能提升店面擴張的速度。餐飲業的成功秘訣在于簡單易學，而不是好吃，餐飲業中能做大做強的也必定是快餐業。因此，我們看到在紐約證交所上市的第一家中國餐飲就是重慶的鄉村基中式快餐。當然，即便是這樣，我們看到的也只是快餐業的冰山一角。比如，麥當勞的大部分利潤都不是來自于餐飲這一塊兒。首先，它在產業鏈這一環節就做得非常厲害，可以拿到全世界成本最低的土豆。麥當勞讓中國上游種植土豆企業在新加坡開設了一個大的土豆種植基地，所有成本都是中國企業出資。麥當勞還在美國紐約成立了一個麥當勞土豆全球研發中心，并且申請了專利保護從中獲利。此外，麥當勞在商業地產這塊兒也幾乎是零成本運作，所有加盟商選址都是由麥當勞當地總部來操作的，20年起租，通過銀行貸款、加盟費來解決成本運作問題，給加盟商每年租金自動上漲10%，歐洲麥當勞在租金這一塊兒的季利潤貢獻就高達68%之多。所以麥當勞成功在于它是一個類似房地產商業地產鏈鎖的商業模式，外加產業鏈這一塊兒。