后危機時期湖南縣域經濟發展與銀行縣支行發展策略

縣支行處于業務經營的最前線，縣支行業務發展可劃分三個階段，第一階段是股改前不良貸款的剝離和劃轉階段。第二階段股改后大發展階段。第三階段后危機時期發展階段。08年金融危機后，縣域經濟應對金融危機加大了經濟轉型的力度，湖南縣域經濟發展做好了我國產業轉移的準備，迎接沿海產業遷徙到中部地區，加強了招商引資的力度，尤其是省直管縣后，加強了縣域經濟發展后勁，縣域經濟涌現出一批有實力產業集群的企業。縣域經濟的發展舉措和快速增長為縣支行授信業務的發展提供了空間。縣支行為了做大做強，首先做大“蛋糕”，即做大資產規模；其次是做好“蛋糕”，即提升發展質量和長遠竟爭力，最后是分好“蛋糕”即提高縣支行的差異化的考核力度，讓縣支行員工分享發展成果，激發員工積極性。

一、大力發展對公授信業務，實行差異化政策

1、發展縣支行對公授信業務的前提條件。無論是縣域經濟總量的增長速度，還是工農中建四大行縣級金融機構對公授信目前在所占的市場份額看，對公授信業務是有巨大發展空間的，但是，所有的縣支行發展對公授信業務除具備一定的外部條件（如經濟特色、行業優勢、信用環境）以外，本身還需具備基本的前提條件，這些基本前提條件應包括：一是建立精細化經營的管控模式。對公授信不能走大公授信的模式，按照中小企業審批模式，通過情景分析，對結算、現金流的控制以及對銀行的貢獻，加強管控，提高對客戶的管理能力。要有一支至少配備2-3名專職公司客戶經理，且持有從業資格證書的公司業務團隊。二級分行有一支風險意識強，管控到位，能守住風險底線的風險管理團隊。二是根據當地的經濟狀況和銀行的發展規劃，建立縣支行對公授信業務的規劃目標和考核機制。三是二級分行的相關職能部門能及時地對縣支行進行政策信息傳導，提供有效地指導、培訓，以及其他相關配套條件，充分地與省分行進行有效對接。

2、授信風險偏好的調整?？h級機構對公授信業務雖是支行業務發展過程中的一個薄弱環節，但對公授信政策的整體架構是健康的，對縣域經濟，對中小企業的發展起了促進的作用。省行制定了針對各地市的地區授信指引，但沒有細化到縣域，政策還有不匹配的地方，因此，有必要對現有授信政策進行調整，以適應縣域經濟特色，使銀行的授信政策更有針對性，更加體現出省行差異性支持縣級機構業務發展的思路。根據縣域經濟特色和產業化程度，我們可將所有的縣級機構分成三類，第一類是縣域經濟總量較大，GDP已過百億或接近百億，縣域經濟已形成鮮明特色，有一批行業內的優勢企業，且基本處于“3+5”的經濟圈內。此類縣是授信業務發展的重點區域，個金和公司授信并重。第二類是縣域經濟特色不明顯，但有一些重點公司客戶和個貸客戶，重點支持這類客戶以及上下游客戶。第三類是縣域經濟缺乏特色，又無重點客戶的縣。這些縣重點發展個金業務，在現階段雖不是銀行公司業務發展的重點地區，對其的對公授信業務，則按照授信基本原則去做，條件成熟一個做一個。

3、產業集群+“信貸工廠”模式，推動對公授信的發展。湖南中小企業的發展都呈現出明顯的集群化趨勢。在這些集群區域內，除少數大型核心企業，絕大部分都是中小企業。這些中小企業圍繞某種產品形成分工網絡，彼此間的關聯度隨產業的發展而逐漸加強。集群內中小企業表現出如此強勁的生命力，背后必有金融的巨大推動力。各金融機構采取不同的中小企業支持模式。中國銀行用“信貸工廠”新模式支持中小企業。我省3+5城市群的地市中小企業占74.9%。“信貸工廠”從以下幾方面著手，一是抓“一圈兩鏈”（商圈、供應鏈、銷售鏈）。尋找可以批量營銷、批量復制的商戶集群。所謂“一圈”，就是在那些存續期長、輻射范圍廣、出租率高、客流旺盛的商圈中，尋找商戶集群營銷；所謂“兩鏈”，就是在具有產業集群特征的大型、核心企業的上下游供應鏈和銷售鏈上選擇小微企業營銷。二是抓產品創新。對不同企業提供其特色的產品，如“聯貸聯?！薄ⅰ肮溔谫Y”、“循環額度”、“倉單質押”、貿易融資、保函、保理等產品。新產品對于有出口結算需求的中小企業來說，針對中小企業貿易金融業務關聯度較高的特點，中國銀行為其制定了個性化全面服務方案，將貸款、國際、國內結算等產品整合在一起，推出包括便利存款、靈活貸款、快速結算多個類別等一攬子金融服務，除此之外，針對中小企業抵質押不足值的特點，也為圍繞大客戶上下游的中小企業推出了應收賬款、訂單融資等服務，通過大客戶有效控制現金流的方式來降低中小企業的融資成本和金融機構的風險成本。三是抓縣域地方特色經濟。圍繞機械、貴金屬冶煉、循環經濟、食品、建材、商貿、服務等產業集群中中小企業開展營銷，將中小企業貸款重點投向定位在“效益型”、“配套型”、“成長型”、“集群型”、“特色型”及“外向型”等“類型”中小企業。

二、持續發展零售業務，提升市場競爭力

1、加強營銷管理、定位，加快個人金融業務網絡化進程?？h支行要想把個人金融業務持續保持經營亮點，必須確定適當的營銷策略和營銷手段，必須通過對縣域經濟環境的客觀分析，通過細分市場，選擇適當的目標市場和發展戰略，并針對不同的市場采用不同的產品、定價、分銷和促銷策略。針對不同層次的客戶提供適合他們需求的金融產品和服務，使銀行服務由統一化、大眾化向層次化、個性化轉變?？h支行將個人金融市場分為四個群體：高收入群體，提供“量體裁衣”式的個人服務；中上等收入群體，提供相對標準化的金融產品。“一站式”的金融服務；中下等收入群體，提供大眾化服務；低收入群體，銀行的基本對策是，挖掘潛力，拓展服務渠道。個人金融業務的客戶多而分散，如果沒有現代科學技術所提供的快捷、安全的個人通訊系統的支持，個人業務的拓展是困難很大且成本較高，當前，理財不出門、全方位金融服務、無實體金融產品、個人化家庭銀行等是全球金融消費的大趨勢，這對開展個人金融業務提出了更高的要求。因此，縣支行在個人金融業務上的競爭要立足于運用高科技手段提供更多個性化的貼身服務，進而建立穩定的客戶群，形成穩定的業務來源。這就要求必須提高金融電子化水平，大力開展網絡服務。

2、調整產品結構，加快產品創新?？h支行要充分認識個人金融業務的重要性和可行性，轉換增長方式，將信貸投放由支持消費為主轉變為支持生產與消費并重，把服務對象由個人為主轉變為企業與消費者的個人并重，樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識，認真研究個人金融業務的運行規律和特點，科學設計個人金融業務的運作模式及所采用的手段，使個人金融業務朝著健康、高效的軌道發展。同時加強個金業務產品結構的調整和產品創新要立足于滿足客戶需求，追求經營效益的最大化的原則。單一的儲蓄產品和按揭業務顯然已經不能滿足市場競爭的要求，也不能保持縣支行個人金融業務亮點。因此，要將以儲蓄為核心的產品結構逐步過渡到以理財為核心的產品結構以及生產與消費相關的貸款品種結構。也要針對資本市場發展的現狀，創新更多的投資型的個人金融品種，積極開拓個人理財和咨詢服務。

3、加強個金隊伍建設，提高管控能力?？h支行個金隊伍素質的高低關系到支行服務的質量和資產質量，省行、市行、縣支行要全面重視加快培養和引進個人金融業務專業人才，努力提高個人金融隊伍的整體素質。隨著個人金融業務的進一步拓展，對從業人員素質的要求也越來越高，優秀的決策管理人員、優秀的市場營銷人員和優秀的一線操作人員是保證個人金融業務持續、健康發展的必備條件。每一層次、每一崗位的人員均需具備相應的業務及管理水平。為此，縣支行要具備培養或引進相關的專業人才，努力提高個人金融隊伍的整體素質，為未來競爭打好基礎。加強信用信息查詢系統建設，把商業銀行辦理儲蓄、信用卡、消費信貸等業務的客戶資料進行整合，建立一套客戶綜合查詢系統，以方便銀行全方位了解客戶的信息，對客戶進行充分調查，有效防范風險。在此基礎上，通過人民銀行或銀行業協會，聯合各家商行對客戶過去的信用狀況進行綜合整理，形成個人信用的連續記錄，以建立統一的客戶信用狀況查詢系統。同時，在傳統風險管理基礎上。引進和建立更具有科學性的信用風險管理方法，將科學可信的“信用度量方法”應用于個人業務，提高個金業務的風險管控能力。

三、完善激勵機制，改進績效考評辦法，激發經營活力

1、確立經營目標，加強對縣支行業務發展的分析與定位。支行經營績效目標的確立，應對各個縣市區域的環境、資源狀況進行深入細致分析，做好行際經營環境差異和經營狀況差異分析，把握區域差異性程度，尤其是把握縣域金融資源差異程度，從中可以檢驗和發現縣支行的競爭力強弱，依據業務經營計劃，制定各支行業務發展戰略目標和側重點。根據各縣域經濟金融特色，選定目標客戶、重點業務品種，確定經營目標和具體措施。在對縣域經濟特點和金融資源準確把握的前提下，本著“一行一策”的原則找出各行的目標客戶，完善和優化對縣支行的管理流程和機制，調整考核制度，明確目標客戶和重點發展產品，優化人力、財務等資源配置政策，進行具體的業務指導和提供全方位的支持服務。對長株潭以及“3+5”等區域經濟發達的縣市，要科學制定發展規劃，重點在優勢行業中發展對公資產業務、國際業務、中間業務和個人高端業務，樹立自身在當地同業中的強勢品牌，提升對全行的貢獻度；對二類經濟發展潛力大，處于加快上升期的縣域，在重點發展個金業務同時，兼顧對公和機構業務，著力拓展個金高端客戶；對于三類經濟欠發達縣域，則重點做好機構客戶維護工作，穩步發展個人金務，努力擴大在當地的聲譽和影響力，培育基本客戶群。

2、建立有效的激勵約束機制，有效調動員工積極性。建立激勵有效，約束有力的業績考核機制，有效調動干部員工工作積極性和能動性，激發人力資源活力，解決干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的問題。因此，一方面，要不斷完善對管理人員實施業績獎勵考核與等級行評定結果、責任目標考核結果相結合的評價體系，發揮激勵考核機制的政策引導作用，促進各項業務超常規發展；另一方面，借鑒國外銀行和國內中小商業銀行的成功做法，積極落實經濟增加值與產品“買單制”相結合的業績激勵措施，加大對價值創造源頭和業務前端人員的激勵力度，以有效解決各行處效益實現與員工個人收入關聯度低，前臺人員缺乏營銷積極性的問題。

3、 加大支持縣支行發展的投入力度。在對公業務上移和個金網點轉型的過程中，要充分考慮縣支行與城區支行的差異，加強對縣域網點業務支持力度。在網點投入上要向經濟基礎條件好的重點縣域行傾斜。優化網點結構，科學布局營業網點，對所處經濟環境差、單產低、發展前景不好的網點堅決撤并、搬遷，并盡快使現有營業網點全面改觀，全部達到網點轉型的要求。要根據特定客戶營銷和服務需求，有選擇地加大重點區域市場營銷、廣告、宣傳費用的投入，規范支出和審批流程，積極發展自助銀行，引導客戶使用自助設備，騰出資源提高差別化服務能力，將其作為彌補銀行網點不足的戰略性渠道和產品。在金融資源豐富的支行加大信貸投入力度，培養扶持一批重點優質客戶群體，對財政存款較多的重要機構客戶給予一定的維護費用，對財政、社保等重要客戶的開拓給予必要的資本性投入。

4、拓展重點業務，夯實客戶基礎。多年的實踐證明，縣支行處普遍存在基本結算戶少、代發工資戶少，客戶基礎薄弱的問題，這也是制約各項業務快速發展的重要因素。因此，抓住了新增基本結算賬戶和代發工資業務就抓住了各項業務發展的源頭。為此，要努力擴大優質客戶群體，通過狠抓公私業務聯動，抓結算賬戶源頭開立，努力拓展和爭奪新客戶；同時，積極做好存量客戶的維護和服務工作，將夯實優質客戶基礎作為一項重點工作常抓不懈。要通過細分客戶、分類指導，深入挖掘存量客戶業務需求，加大結算資金流量占比，使無流量客戶變成有流量客戶、睡眠客戶變成有效運轉客戶，培養客戶的忠誠度和對銀行的依存度。要進一步挖掘機構客戶市場，加大對財政、教育、社保、衛生和軍警等優質代發工資客戶的營銷力度，以此為依托，擴大合作的深度與廣度，有選擇地營銷各類理財產品，提高客戶對銀行的綜合貢獻度。

結論：

后危機時期湖南縣域經濟的發展目標明確，轉變發展方式成為主戰場，省直管縣，持續增加有效投入和效率；對接產業轉移，加快工業化進程；提升城鎮化水平；家電下鄉、汽車下鄉，建設社會主義新農村?？h域經濟的發展為推動縣支行資產業務的發展創造了條件，縣支行要抓住其有利時機，提高銀行競爭能力，實現銀行戰略目標。

一是縣支行要著力轉變觀念，加強對縣域經濟的研究和分析,提高細分市場、目標市場和分層次服務的能力，為可持續發展打好基礎。當前的“后危機”時期，縣支行業發展面臨著很多新情況、新問題，縣支行只有轉變發展觀念、轉變發展方式和增長方式，加大對市場、對同業的研究，加大對自身薄弱環節的研究，積極應對新的競爭環境，規模小的瓶頸才會突破，才能實現可持續發展，我們“三年再造”的目標才會實現。

二是縣支行要更加注重提高發展質效。公司業務的發展可借鑒個金業務的發展模式創新，實行異化的管理，建立精細化經營的發展模式。對公授信不能走大公授信的模式，按照中小企業審批模式，通過對結算、現金流的控制以及對銀行的貢獻，提高對客戶授信的管控能力。個金業務轉變持續增長方式,調整個金產品結構，提高對客戶的延伸服務，挖掘客戶的核心價值，確保個金業務持續發展?？h支行的收入提升與貸款規模擴張相匹配，在注重授信的有效投放的同時，要努力降低經濟資本占用、提高定價水平，并要更加注重資產業務對其他業務的拉動作用；負債業務上，要大力發展低成本存款，努力提高核心存款的市場份額；中間業務上，積極開拓收入來源，促進中間業務的發展。

三是提高縣支行管理者經營管理能力。加強對縣支行的領導和激勵，省行制定差異化的考核機制，市行（二級行）加強直接領導與管理，充分發揮條線管理的職能和作用。加強隊伍建設,提高業務發展的管控能力。

課題主持人：黃志剛

課題組成員：劉澤湘 周云伯 黃朝龍 毛健 唐峰