“冬泳”之道

龐麗靜

海爾地產肩負著集團管理模式跨行業的第一個試驗田的重任。

海爾地產集團董事長兼CEO盧鏗，用“險象環生”描繪著過去的2011年，對于已經到來的2012年，盧鏗表示，“同樣也有許多新的挑戰。”

史上最嚴厲的樓市調控政策，使得房地產的信貸環境發生本質變化，2012年，“再也不要想靠土地的囤積、靠土地的增值來實現增長，今后的形勢完全變了，地產行業進入到一個新的戰略機遇期。”

以父為榮

海爾地產早在2002年便已成立，但由于種種原因，長期偏居于青島一隅，且開發規模、開發品質、營收利潤等各項指標都不盡如人意，在全國多如牛毛的開發企業中更是蹤跡難尋。

當海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏決定在房地產領域大施拳腳時，一道命題已經擺在面前：找出一條海爾集團強大制造業背景下的房地產崛起之路。

海爾地產的高速成長離不開背后的海爾集團。 盧鏗從來不避諱海爾地產與海爾集團的血緣聯系，“父親”是他經常用在形容海爾集團對地產公司的關系上的詞，他并且以這位“父親”為榮。

“這一切都是別的企業想要得不到的，海爾的品牌資源也是別人無法輕易得到的。”盧鏗說。

“父親”的名聲是海爾地產與生俱來的優勢，不過在盧鏗執掌海爾地產的這些年，它還在不停地學習“父親”的本事——管理方式，日清管理系統就是一個非常好的例子，“日事日清，日清日高”的原則能夠有效強化員工的責任，山東青島項目“山海灣”是引入日清體系的首個項目。

對于“借鑒使用海爾集團管理方式，能夠讓海爾地產的收益率提高多少”的提問，盧鏗給出一個比較樂觀的數字，“如果可以量化的話，我覺得應該是在5%以上。”

盧鏗表示，海爾地產有一個品牌、品質皆稱一流的“好父親”，如將“父親”的優良基因注入“兒子”體內，海爾地產將能謀求未來十年、甚至幾十年長遠發展的“術”，進而提早規避了行業未來將面臨的困境與轉型。

海爾地產不是從建筑的主體結構開始研究建筑構件的生產線，而是首先從人們的生活方式開始研究客戶需求，提供一個完美的成品住宅開發方案，從而建立新型的盈利模式，實現低成本、低碳環保、高精密度、產業化的現代家庭，美好住居的產品。

創新實驗

海爾地產的每一步行動，都正在全面納入海爾集團的管理思想內核。

創新是張瑞敏一以貫之的思想，張瑞敏一直希望海爾地產走出一條特殊的路，一方面承接海爾集團的戰略，一方面整合海爾的優勢資源，走出差異化的道路。讓海爾地產不斷地試水，不斷地進取，不斷地給地產提供資源，提供機制，并通過努力尋求一個需要跳起來才夠得著的目標。

近年來，海爾地產通過云社區、小戶大家、第九代商業等不斷地創新，營造一種生活方式，正在實踐過程當中，在推進當中。

海爾地產正在嘗試超越傳統的地產模式，有所創新。做區域開發，是海爾創新實驗之一。

云社區計劃是海爾地產正在實施的另一個創新突破點。“云社區”是物聯網概念下的產品。就是將“U-Home智能家居”物聯網系統和外部“云計算”平臺對接。海爾云社區有八個功能，操控家電、購物、進行各項結算、享受具有折扣的價錢、管理家人的健康及醫療、在社區內發現興趣相投的鄰居、發展海爾業主公益組織、在海爾云社區中實現學習、創業、就業。從而實現“家庭小網”、“社區中網”和“世界大網”的互聯。

云社區是增加海爾集團產業鏈各產品附加值的商業模式，集成了房地產、服務、家電制造、咨詢、商業超市、網絡營銷、IT通訊等行業，進行資源整合“實現從制造到創造，從造房子到給房子以生命”。

戰略收縮

盧鏗強調，“海爾地產現在還是一個成長中的企業，需要適度地慢下來，不過分、過快地追求一個發展的速度、規模。海爾地產正在進行的戰略思考是：逐步地轉向片區開發，拿到更多的資源，保證今后能夠更好地發展，因為區域開發一定是一二級聯動，聯動時自然出現了二級開發的機會。把已經有的創新的理念加以實踐，實現產品創新的轉型；謀劃重要企業的并購，資金的來源多元化，尋求一些合作開發的機會，不只做開發商，而要做整合者；著手研究上市，從長遠看，海爾地產不應該長期地依賴來自集團內部的資金，而應該上市，上市之后一個方面是募集沒有成本的資金融資，還有一個，上市公司在銀行貸款方面是有先機的。”

盧鏗認為，2012年，房地產形勢已經發生了根本的變化，“從1998年到現在，一個相對比較穩定成長的房地產市場，已經發生了本質的改變。海爾地產又肩負著作為海爾集團管理模式跨行業第一個試驗田的重任，過去一年面臨的考驗確實非常多。”

盧鏗表示，國家調控政策對海爾地產的影響是有限的，反而會出現一些新的機遇，這個時候，海爾地產要做的是切割危機，避危抓機，重組團隊，積極拓展，從戰略定位調整和戰略轉型中獲益。

盧鏗把這些機會，歸納為新政之下海爾地產的“冬泳”之道。他說，這可以想象成十條游泳道。具體來說，包括片區開發、一店一庫、商業地產、工業地產、金融地產、自己的土地開發、保障房、并購抄底、產品創新和營銷創新等方面。

作為戰略方向的重大調整，片區開發已經在海爾地產開始破題，這是大區域的一、二級市場聯動開發。海爾地產從當初集成海爾內部的技術資源、品牌資源、資金資源，轉向著眼于大規模的片區開發，以形成規模效益和長遠發展。

一店一庫是海爾集團要求海爾地產做的社區店，是跟商流配合的社區店，跟物流配合的倉庫。

此外，海爾在商業地產方面，2012年預計開工量將達80萬平方米以上；工業地產開工量預計達120萬平方米以上；金融地產采用“注冊資本控股+財務并表+家裝集成+關聯借貸+后續土地開發”模式；自地開發，包括海爾工業園主園區改造、青島寧夏路海爾工貿項目開發等；保障房方面，則是有選擇地建造某類保障房，并由此獲取商品房的開發機會；并購抄底，就是在同行中有選擇地開展并購及合作開發；產品創新和營銷創新。

2012年，海爾地產項目覆蓋預計達到15個城市以上，大小項目約30個，不包括工業地產項目和一店一庫項目。

海爾地產正在進行一場以物聯網為核心整合住居生活相關產業鏈的革命性變革，旨在為消費者提供完備的家居生活方式，這種全新的商業模式對這個行業來說無疑是一場革命。