煤炭企業可持續發展財務管理戰略構建

黃永嫻

摘要：我國是世界上煤炭儲量最多的10個國家之一，但是仍難以避開能源緊缺的問題。為使煤炭資源的開發利用既滿足國民經濟發展的需要，同時又滿足人類環境及生態方面的需要，從財務角度來說，煤炭企業應該構建一個可持續發展戰略。

關鍵詞：可持續發展；財務戰略；能源

中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）32-0103-02

引言

我國是世界上煤炭儲量最多的10個國家之一，煤炭在我國國民經濟中的地位重要，但是仍難以避開能源緊缺的問題。我國煤炭資源可采儲量雖居全球第三位，但人均可采儲量僅為世界平均水平的50%；其次，我國煤炭資源開采條件在全球處于中等偏下，且多數分布在經濟落后的中西部和北部地區，加之煤田勘探投入資金少、礦井開發前期準備工作滯后，造成開采難度大，開采成本增加，供給形勢趨于嚴峻。

煤炭資源的可持續利用是指遵循可持續發展戰略，煤炭資源耗竭維持合理的速度，當資源利用代價特別昂貴時，人類有足夠的時間尋找替代資源；使對煤炭資源的開發利用既能滿足當代人的需要，同時又不對后代人滿足其需要的能力構成威脅；使煤炭資源的開發利用既滿足國民經濟發展的需要，同時又滿足人類環境及生態方面的需要，以最低的資源環境代價來獲得滿意的經濟效益。在煤炭能源未來嚴峻的形勢中，可持續發展戰略的試想與事實是我們必須未雨綢繆的最佳方案。

一、傳統煤炭企業財務管理現狀分析

1．沒有充分關注企業的可持續發展。主要表現在，煤炭企業偏好股權融資，將股權資金視為免費資金，盲目擴張；資產負債率普遍偏低，資本結構不合理，不能充分利用杠桿作用和財務激勵約束機制提高財務可持續增長水平。

2．忽略了可持續增長的管理問題。煤炭企業仍處于高投入、高消耗、高污染的粗放型增長階段，生產循環性差，安全問題嚴重。管理者的目標只是收益的快速增長，因此，為增加收益而盲目追求規模數量的擴張，財務戰略的制定偏重投資規模，忽視投資質量，多以自有資金和外借債務來維持企業運營，導致資金結構不合理，資金周轉困難，資源未能優化配置，從而導致短期增長率過高，影響可持續發展。

傳統煤炭企業的內部管理無論是方法還目標在經濟日新月異的今天都是凸顯很多問題的，尤其是煤炭企業的財務管理、資金與成本、風險與收益，無一不需要改革。上述中已經充分說明了傳統煤炭企業所面臨的困境，需要一個行之有效的可持續發展財務管理戰略。

三、煤炭企業可持續發展財務管理戰略構建

（一）煤炭企業可持續發展的財務戰略目標設計

煤炭是一種重要的化石能源和不可再生的礦物資源，必須有償、合理且可持續性地開采。從基于資源的戰略觀點看，煤炭企業的戰略目標在于有效地獲得與運營煤炭資源，創造具有較強競爭力的產品，不斷提升煤炭資源的附加值，實現企業績效的最大化和可持續發展。

從企業可持續發展的角度看，財務戰略總目標應是為企業可持續發展能力最大化服務。盈利和成長能力是財務能力體系中的核心能力，企業價值取決于其盈利和成長能力，企業核心競爭力的培育和顧客價值的創造，有賴于盈利和成長能力的大小，它們是企業可持續發展的源泉。可持續發展能力是盈利能力與成長能力的復合，其基礎是盈利，目的是成長，關鍵是可持續，三者缺一不可。沒有盈利的可持續發展，就難以保證生產和銷售的可持續發展；沒有可持續盈利成長能力的提高，也就沒有可持續發展能力的提高。因此，關注企業可持續發展能力，是追求企業價值最大化的根本要求。

（二）煤炭企業可持續發展的財務戰略內容

財務戰略是指企業為實現企業戰略，增強競爭力，在研究、分析企業內外環境因素的基礎上，對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃，并確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分，它從屬于企業戰略，是為企業戰略服務的。而煤炭企業屬于不可再生性資源型企業，煤炭資源的有限性和不可再生性，決定了其生命周期的明顯性和獨特性。不同生命周期的企業，具有不同的組織、技術及經濟特征，企業可持續發展的財務戰略模式，應該根據企業所處的生命周期階段來制定，才能獲得最佳生命周期效益。

1.進入期的財務戰略。進入期包括勘探、設計和基本建設三個階段。由于煤炭企業大多地處偏遠地區，輸電、通訊、供水等輔助設施與配套工程很多，因此，煤炭企業的機械化、自動化程度較高。同時，為確保投產后具有持續增長的能力，煤炭企業在投產之前，必須有一定的開拓與采準工程，這樣，煤炭企業主體建設工程量必然很大。因此，煤炭企業的進入期具有投資規模大、周期長的特點。該時期需要投入大量的人力、物力和財力，但由于剛剛開始企業運營，工人、技術人員和管理人員的各項技能還不熟練，與機器設備的配合程度不高，不能形成很強的生產能力，煤炭的產出量很少。因而，煤炭企業在財務上，表現為投入大、回收少，企業經營風險很大，成長前景不好預測。該時期的財務戰略定位為規范的一體化的財務戰略，其管理特征為：籌資戰略主要采用股權籌資，主要為風險資金；一體化投資戰略；零股利政策。

進入期財務戰略實施應遵循的原則：（1）全方位落實財務戰略意圖；（2）制訂財務戰略實施計劃；（3）財務管理以生產與研究開發為依據。

2.成長期的財務戰略。成長期是生產經營的前期階段。經過一段時間的磨合與適應，設備運轉逐步正常，人員操作日漸熟練，生產要素的有效整合，使得煤炭企業生產能力得到逐步發揮，加上資源開采初期條件好，且集中于資源開采，專業化程度高，規模經濟效應逐漸顯露。隨著產量逐漸增長，在市場穩定的條件下，煤炭企業的財務狀況逐漸得到改善，凈現金流量逐漸由負向零和正方向轉變。此階段，風險程度大大減小，財務狀況明顯好轉，資金籌集的選擇面很寬，主要取決于投資股民對礦地和盈利前景的預測，企業的信用、技術和管理水平都起關鍵作用。這階段采用穩固發展型的財務戰略：穩健的籌資戰略。在股權籌資的基礎上，增加債務籌資，利用財務杠桿作用；適度分權的投資戰略；零股利或剩余股利政策。

成長期財務戰略的實施關鍵在于有效的監控，需考慮的因素有：（1）合理測定集團的發展速度；（2）主動謀取市場機會，積極融資；（3）規劃投資項目；（4）積極推進商業信用管理；（5）采用各種靈活的方式擴大其自身規模。

3.成熟期的財務戰略。成熟期包括自煤炭企業達產到轉入衰老（自然減產）的整個時間過程。該時期的風險降為最小，在外部市場穩定的情況下，企業保持穩定的發展速度和較好的成長性，這是煤炭企業生產經營的鼎盛時期。由于國內外煤炭市場容量的有限性、競爭者的制約性、煤炭產品本身不可長期儲存性等因素限制，決定了煤炭企業不可能無限制地追求規模經濟，也就是說，煤炭企業不可能再單單集中資源開采，而應該進行煤炭產品的深加工，提高經濟附加值，追求范圍經濟。

該時期的特征為：市場增長潛力弱，產品均衡價格形成，競爭轉向成本效率；賬款不斷收回，現金流入大，由于缺乏市場機會，新增項目少現金流出少，形成較大現金凈流量；可利用的融資機會與渠道多；投資收益率高，賬面利潤大，負債杠桿效應明顯；股票市價或企業價值可能被高估；股東報酬期望高等。為改善這些情況，應采取激進的籌資戰略；拓展未來市場空間的試探性投資戰略；扎實的成本控制戰略；高股利、現金性分配戰略，以及強化風險監測與危機預警戰略。

在此階段，煤炭企業表面上經營效果良好，但蘊藏在繁榮背后是尾隨而來的經濟衰退。要保障財務戰略的實施，關鍵是解決管理者的憂患意識。因此，該階段要注意兩方面的問題：（1）完善公司治理，理順管理者的管理激勵。當企業發展到成熟階段，由于存在大量的自由現金流量，最容易產生的問題是管理者對資源的無效投資與使用。因此，成熟期的戰略實施與戰略管理，首先不是針對戰略本身，而是針對戰略制定與實施者。而好的制度與治理結構，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標與企業目標相一致，保持企業可持續發展。（2）規范制度，強化財務控制。成熟期大量的現金流入，促使企業盲目采用負債籌資，利用財務杠桿效應，不可避免地增加了財務風險。因此，應建立一系列財務戰略實施的審批制度，如借款審批制度、對外投資及資產管理制度、項目可行性研究制度等。其中，在評價投資方案時，不僅要看投資項目未來現金流量的現值大小以及回報風險大小，而且要看這一投資方案的實施，是否符合企業發展戰略的需要，是否能增強企業的核心競爭能力。

4.衰竭期的財務戰略。衰竭期是自煤炭企業衰老到報廢為止的時間段。這一階段，企業開采范圍內儲量逐年減少，產量逐年衰退，趨向枯竭。由于礦產開采條件惡化，開采成本增高，企業管理和組織費用居高不下，經濟效益呈遞減趨勢。企業要延長壽命，必須尋求管理和制度上的創新，根據自身情況選擇尋找新礦，進行整體遷移或者發展替代產業。該時期煤炭企業效益下滑，償債能力下降，導致企業資產負債率偏高，財務風險和經營風險加大，進行債務性融資會加大困難。這一時期宜采用防御型財務戰略，一般步驟為先退后進或邊退邊進。因此，財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。具體包括：財務資源集中配置戰略；高負債率籌資戰略；高支付率的分配戰略；憑借其前期積累的雄厚財力進行兼并收購活動或改制重組，以獲取新的資金或資產的資本運營戰略。

為了有效實施退與進相結合的財務戰略，必須在財務上著重解決以下問題：（1）強化財務的再集權，從制度上保證戰略的實施；（2）改善與加強現金流量的管理；（3）全面評估新進領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。

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[責任編輯仲琪]