鷹的重生不必等爸爸死掉

建言獻車

鷹之所以能夠重生，是因為鷹每次的搏擊，每次抓取獵物的嘗試，之前都是有周密思考與部署的，之后還有總結(jié)和反思，從而不斷提高其生存本領(lǐng)，這是它能夠活第一個40年的關(guān)鍵所在。

關(guān)于“鷹的重生”，是TCL總裁李東生引述《美國國家地理》講的一個故事，說作為世界上壽命最長的鳥類，鷹40歲時必須做出困難卻重要的決定。因為老化，要么等死，要么很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，150天的時間里，用喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來，再用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，繼而用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉，從而獲得重生，可再度過30年的歲月！

關(guān)于企業(yè)的壽命，美國《財富》雜志也曾經(jīng)做過一個數(shù)據(jù)分析，說美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.9年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。有意思的是，分析報告還指出，企業(yè)也只有經(jīng)過重生的洗禮，才能更成熟，更值得尊敬，LG、三星、索尼、松下、IBM等都經(jīng)歷過。如果企業(yè)能夠超過20年，一般來說，則還可以生存20年以上。企業(yè)的重生，也是一個艱難的過程，大多數(shù)企業(yè)都選擇了“等爸爸死掉——換領(lǐng)導(dǎo)人”的路徑，通用電氣的重生是最典型的例子，沒有傳奇CEO杰克·韋爾奇，也許通用已不在人世。如今氣勢恢宏的蘋果是一個例外，史蒂夫·喬布斯創(chuàng)造了蘋果，也是他讓蘋果重生。

TCL集團，成敗一直是李東生掌舵，最輝煌的時候，曾經(jīng)創(chuàng)造過年利潤16.37億元，年增長率超過60%發(fā)展速度的企業(yè)神話；最糟糕的時候，利潤總額虧損19.2億之巨，股票也被戴上ST的帽子。李東生本人，也是一樣，曾被評為“中國當(dāng)代優(yōu)秀的民族企業(yè)家”、“年度經(jīng)濟人物”、“最具個人魅力CEO”，登上了《財富》雜志的封面等，但在2007年，卻被《福布斯》評為“全球最差的十大CEO之一”。直到今天，和李東生同時代的風(fēng)云企業(yè)家，基本上都已經(jīng)謝幕，但他一直在第一線，依然與TCL集團的命運緊緊綁在一起。

等死，當(dāng)然既不是李東生也不是TCL集團的選擇，所以在最困難的2006年，李東生寫下《鷹的重生》來表明決心。可喜的是，2008年，TCL集團終于在股票市場成功去星摘帽。2011年的業(yè)績預(yù)告顯示，全年實現(xiàn)凈利潤約為15.5億元-18億元，較上年同期增長約230%-280%，公司主要產(chǎn)品液晶電視和手機出貨量均躍居全球第七，空調(diào)、冰箱、洗衣機等家電業(yè)務(wù)也都實現(xiàn)了歷史性增長。但是，直到最近，股價依然游走在1元與2元之間，是價格最低的非ST股之一，這至少說明，“革命尚未成功，同志仍需努力”，李東生和TCL集團能否真正像《鷹的重生》一樣，超越歷史，開始一個新的生命歷程，尚需時間來檢驗。

無論如何，有過輝煌，有過沉淪，重新上路的TCL，一直戰(zhàn)斗在第一線的李東生，在企業(yè)已過而立之年的時候，確實是需要好好回顧、總結(jié)和反思一下的。鷹之所以能夠重生，絕不僅僅是40歲之時的一次蛻變，動物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，鷹每次的搏擊，每次抓取獵物的嘗試，之前都是有周密思考與部署的，之后還有總結(jié)和反思，從而不斷提高其生存本領(lǐng)，這是它能夠活第一個40年的關(guān)鍵所在。國內(nèi)知名的財經(jīng)出版商藍獅子團隊，在掌門人吳曉波的帶領(lǐng)下，深入TCL集團長達一年半的時間，從卷帙浩繁的第一手資料和近百名親歷者的口述中，還原了一個真實的TCL。

《鷹的重生：TCL追夢三十年1981-2011》這本書，是一部關(guān)于TCL的企業(yè)史，從1981年由一家代工的磁帶小廠開始，到借款5000元創(chuàng)立合資公司TTK，到1986年的中國第一臺按鍵式免提電話，1992年的中國第一臺28英寸CRT彩電，1997年的集團整體上市，1998年越南市場的風(fēng)光無限，1999年的中國第一臺網(wǎng)絡(luò)電視，到2004年重組世界500強企業(yè)的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，隨后深陷泥潭的虧損，2006年開始的“鳳凰涅槃”，直到2010年啟動華星光電項目，一個個節(jié)點、一個個案例，鮮活地重現(xiàn)在讀者面前。

《鷹的重生：TCL追夢三十年1981-2011》這本書，也是一本關(guān)于企業(yè)家李東生的傳記，書中鮮活地描寫了TCL領(lǐng)軍人物李東生30年創(chuàng)業(yè)的艱辛，一窮二白的情況下在倉庫里起步創(chuàng)業(yè)，準(zhǔn)備沖擊三甲企業(yè)之時制造基地被人釜底抽薪，為了授權(quán)經(jīng)營押上了董事長祖宅……堅守的夢想，管理的智慧，他以一個永不疲倦的追趕者自居，在危機中尋找機遇，在海外市場謀求發(fā)展，在全球競爭最慘烈、競爭壁壘最高、洗牌速度最快的消費類電子市場拼殺，始終不退場、不言敗，朝著成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)而努力，因而自己也成為了一個擁抱無盡戰(zhàn)場的真的戰(zhàn)士。

一直關(guān)注中國品牌發(fā)展的著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉說，TCL是我國改革開放中成長起來的典型企業(yè)，也是中國企業(yè)國際化的先行者，是值得深入研究、彌足珍貴的企業(yè)標(biāo)本。《鷹的重生：TCL追夢三十年1981-2011》這本書，還是一本關(guān)于企業(yè)國際化戰(zhàn)略思考的哲學(xué)書。書中直言，“老機器轉(zhuǎn)不出高效率，并購后的重組必須堅決果斷”、“沒有大舞臺何來好演員”、“要將外國能力植入中國母體”、“要從‘師夷長技以制夷變?yōu)椤畮熞拈L技以治中”、“走出去是必由之路”、“國際化是一個持久戰(zhàn)”、“組織制度是‘走出去且‘站得住的關(guān)鍵”、“成功地走出去，有賴于核心技術(shù)和營銷網(wǎng)絡(luò)兩個核心競爭力的提升”……

TCL集團的李東生在2006年硬挺著沒有辭職，并寫下《鷹的重生》等一組文章，坦率直面全體員工說“我錯了”、“管理者必須為變革承擔(dān)責(zé)任”，他可能就已經(jīng)下定決心，不必等爸爸死掉，從自己的新生開始，逼迫自己從“感性人”變?yōu)椤袄硇匀恕保瑥摹靶奶洝弊優(yōu)椤靶暮苡病薄CL30年的歷史，是與時代精神相呼應(yīng)的歷史，它的光榮與夢想，挫折與教訓(xùn)都值得歷史去記錄。一葉而知秋，透過TCL30年的追夢歷程，我們看到了時代進步的點點滴滴。不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，“企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)過幾死幾生，只有經(jīng)過生死考驗才能成為常青企業(yè)”，李東生似乎已經(jīng)淡定，“過去的30年，是真正認識這個世界和開始參與全球競爭；未來30年，要在全球競爭中逐步地建立起我們的競爭優(yōu)勢！”

“第一個走出去才知道路有多遠，好在我們一直在路上。一直在走，沿著正確的路線往前走，要有更加堅韌的耐力才行。你要不走出去你還真不知道路有多遠、路有多艱難。好在我們一直在努力，一直在路上。”這是TCL首席運營官薄連明的感慨。讀罷《鷹的重生：TCL追夢三十年1981-2011》，我衷心祝愿TCL的下一個三十年更精彩，也希望更多的企業(yè)能夠有機會走下一個三十年。