“整不合”的小吃連鎖

佩佩

每個(gè)城市里都有眾多的經(jīng)營(yíng)品種相似的小吃店。比如，北京至少擁有1700家成都小吃、2000家沙縣小吃、1400家桂林米粉，每年總體銷售收入至少25億元。而這些小吃店之間并不存在加盟連鎖的關(guān)系，臟亂差的情況也比比皆是。為什么一直沒有一家連鎖化、規(guī)模化的小吃品牌企業(yè)出現(xiàn)呢?

探索：

夭折的川味小吃整合

來自重慶開縣的鄧先生1998年在北京開了一家川菜飯店，9年時(shí)間從30平方米擴(kuò)大到700平方米。2007年，他面對(duì)數(shù)以千計(jì)的川味小吃店臟亂差的局面，想把他們通過品牌連鎖經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化烹飪技術(shù)和菜品，打造川味小吃規(guī)模化企業(yè)。

2007年7月，他找到12位同鄉(xiāng)在北京成立了重慶商會(huì)開縣分會(huì)，斥資300萬元注冊(cè)了公司，先發(fā)展直營(yíng)店，之后推動(dòng)其他小吃店加盟。經(jīng)過3個(gè)月對(duì)小吃行業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果很令人吃驚。北京現(xiàn)有的川味小吃年?duì)I業(yè)額至少10個(gè)億，如果整合成功，絕對(duì)是一個(gè)上市公司的盤子。

在營(yíng)銷顧問的幫助下，鄧先生開始進(jìn)行川味小吃“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、區(qū)域性的統(tǒng)一定價(jià)”設(shè)計(jì)。商業(yè)計(jì)劃書的核心就是，整編加盟門店統(tǒng)一成為公司的資產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)權(quán)歸總公司所有，公司墊款對(duì)門店進(jìn)行統(tǒng)一裝修。并作出承諾，當(dāng)年收入超過整合前年收入時(shí)，公司收取超出部分的50%，其余部分歸原店主所有。如少于整合前年收入，則不足部分由公司支付給原店主。門店中所有店員經(jīng)過公司統(tǒng)一培訓(xùn)，合格上崗，不合格者不繼續(xù)雇用。公司統(tǒng)一使用POS機(jī)收款，原店主則被聘請(qǐng)為門店會(huì)計(jì)，裝修費(fèi)用從此后的門店收入中扣除。

這個(gè)整合計(jì)劃，得到了政府的青睞，承諾在政策和資金上給予支持。他們由于對(duì)加入的店面要求并不高，只要100平方米就足夠。政府也出臺(tái)政策支持，每開一家店，就給予5000—10000元的補(bǔ)助。加盟的計(jì)劃進(jìn)展順利，2008年3月，公司提出了加盟500家的宏大目標(biāo)。這時(shí)公司更是得到北京奧組委的青睞，成為奧運(yùn)餐飲供應(yīng)商之一，指定其每天提供盒飯近2000份。2008年4月，公司分別與一家英國(guó)公司、一家美國(guó)公司簽訂合作框架協(xié)議，商定引入2000萬美元風(fēng)投資金進(jìn)行擴(kuò)張。外商提出條件，鄧先生等人要先在北京建好20家直營(yíng)店。

最終決定風(fēng)險(xiǎn)投資是否進(jìn)入的，是第一家門店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。2008年5月中旬，樣板店開張。按照設(shè)計(jì)，新店裝修必須達(dá)到肯德基、麥當(dāng)勞水準(zhǔn)。60平方米的店做下來，裝修和設(shè)施一共花費(fèi)10萬元左右。鄧先生的計(jì)劃是，第一家樣板店試運(yùn)營(yíng)2個(gè)星期以測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，下一步是10家直營(yíng)店將分批進(jìn)行改造，速度不能太快，因?yàn)樗麄円龅牟皇情_店，而是要檢驗(yàn)這種整合經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)盈利能力。此時(shí)，鄧先生把主要精力放在了門店的分批改造裝修項(xiàng)目上。而門店的改造費(fèi)用無疑是最大的問題。

鄧先生將旗下原有的3家店改造完成。第一家樣板店運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定后，其他老板也振臂呼應(yīng)。此后的幾個(gè)月內(nèi)，北京城內(nèi)相繼開出了14家店。投資協(xié)議簽訂，為保證擴(kuò)張速度，風(fēng)險(xiǎn)投資資金在8月8號(hào)奧運(yùn)會(huì)落幕后鐵定到賬。但直到9月，鄧先生打了不下10次電話催款，資金也遲遲不見到位，風(fēng)險(xiǎn)投資估計(jì)沒戲了。不出所料，2008年9月中旬，與“風(fēng)投”徹底失去聯(lián)系。

風(fēng)投資金不到位，直接影響渝滿天的加盟計(jì)劃。每改造一家渝滿天，裝修改造費(fèi)用需10萬多元。如果在沒有風(fēng)投資金支持的情況下仍堅(jiān)持?jǐn)U張，阻力會(huì)相當(dāng)大。因?yàn)椴簧佻F(xiàn)有的川味小吃店自身實(shí)力不夠，不可能自己來承擔(dān)這筆改造費(fèi)用。

讓鄧先生沒有想到的是，已經(jīng)開張的直營(yíng)店此時(shí)也出了問題。因?yàn)榭驮聪∩伲醺曜罱K只能關(guān)門歇業(yè)。鄧先生表示，在小吃店的客源中，游客占到了6成以上比例。一旦這一塊收入下降，勢(shì)必直接影響到小吃老板的年終收益。目前，鄧先生手中的直營(yíng)的三家店，一家關(guān)門，另外兩家店月營(yíng)業(yè)額平均下來每月最多20萬元，沒有達(dá)到預(yù)期水平。只能把苦水往肚子里吞。整合之路基本宣告夭折。

分析：小吃整合為什么這么難

這些小吃家族式管理，無序的競(jìng)爭(zhēng)壓低了價(jià)格，物價(jià)上漲之后利潤(rùn)就更加微薄，而且沒有統(tǒng)一管理，店里衛(wèi)生環(huán)境都達(dá)不到要求。管理、改造等費(fèi)用是相當(dāng)龐大的，沒有持續(xù)的資金支持，必然是失敗。

這些小吃店，有著共同的特點(diǎn)，來自相同區(qū)域。成都小吃的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者大多來自四川，沙縣小吃的經(jīng)營(yíng)者則大都是福建人，桂林米粉店做得比較好的人則是廣西天等人。店名統(tǒng)一，同樣顏色和字體的招牌、相似的裝修，餐飲產(chǎn)品多以粉面、蓋飯、炒菜為主，人均消費(fèi)15元左右。這些店鋪喜好選擇靠近學(xué)校或者密集型社區(qū)，很少有人會(huì)選擇靠近商圈。低位定價(jià)和消費(fèi)者的普通消費(fèi)雙重決定了利潤(rùn)必將薄弱，小吃行業(yè)內(nèi)利潤(rùn)根本無法支持商業(yè)模式升級(jí)，發(fā)展壯大則難上加難。

所謂家族式的小吃基于夫妻店，男人負(fù)責(zé)采購(gòu)且在后廚掌勺、老婆管錢做賬，男人從老家招個(gè)廚師，而女人則從親戚中搜羅女性。小姑娘帶出來做服務(wù)員，年紀(jì)大點(diǎn)就干洗刷工。2個(gè)廚師、1個(gè)服務(wù)員、自己的老婆收賬管錢的小飯店模式是大部分生意的團(tuán)隊(duì)藍(lán)本。這是成都小吃、沙縣小吃、桂林米粉這些小吃的共性。導(dǎo)致他們習(xí)慣以自我為中心，管理起來很難。而中心廚房和集中采購(gòu)，這對(duì)干過飯店的老板來說弄懂不是件難事，但管理卻是所有大部分老板首要面臨的問題。再說，僅中心廚房建設(shè)成本少說要上百萬元的成本，很多人不是沒有想做大飯店的雄心，而是沒有足夠的財(cái)力為規(guī)模化做好必要的基礎(chǔ)。這是很多小吃店老板無法擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的重要原因。

國(guó)內(nèi)目前的小吃都還處于自我完善的過程中，如今的混戰(zhàn)遠(yuǎn)沒有明朗的結(jié)局。如果要做連鎖，首先一定要精減品類。另外則要一定層次的集中化，而不是標(biāo)準(zhǔn)化。因?yàn)橐婚_始肯定做不了標(biāo)準(zhǔn)化，中餐的變化本來就很難。

2007年，譚魚頭投資組建成都小吃連鎖，譚魚頭欲關(guān)注全球人的胃，而到了2009年3月，有報(bào)道稱譚魚頭集團(tuán)成都小吃連鎖公司裁員到只剩1名財(cái)務(wù)員。2011年7月，福建沙縣小吃同業(yè)公會(huì)無錫聯(lián)絡(luò)處經(jīng)過授權(quán)，將無錫的50家“沙縣小吃”店投訴到了工商部門，稱這些店未經(jīng)授權(quán)擅自使用了集體商標(biāo)“沙縣小吃”。這引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。官方將收編全國(guó)沙縣小吃的聲音也此起彼伏。又是半年過去了，期待的大動(dòng)作并沒有出現(xiàn)。

西貝莜面村賈國(guó)龍認(rèn)為，越是混亂和亂象橫生的時(shí)候，正是小吃市場(chǎng)機(jī)會(huì)萌生的黃金時(shí)期。快餐麥當(dāng)勞是龍頭，以前麥當(dāng)勞相當(dāng)于現(xiàn)在中國(guó)街上的肉夾饃。但做生意容易，而做品牌比較難。做生意是以賺錢為導(dǎo)向，今年湘菜賺錢我就賣湘菜，明年我就可能賣麻辣香鍋。地域小吃的未來仍要面臨太多未知的路。